Les empreses felices són més rendibles

El raonament és senzill i potent alhora: l’actiu més important i rendible de qualsevol empresa són els seus treballadors i treballadores. Aleshores, què pot ser millor que mantenir l’actiu més important de l’organització en el seu estat natural, que és on es manifesta tot el seu potencial?

Aquest raonament, però, no és d’aplicació exclusiva a l’àmbit laboral. Les seves connotacions són primordials, ja que totes les persones som treballadores, si més no en potència, sigui en l’àmbit laboral actiu, postlaboral, en l’àmbit acadèmic, o en qualsevol altra situació. És evident, doncs, que la felicitat transcendeix qualsevol d’aquests raonaments, per a anar a raure en el comú denominador: l’ésser humà.

La recerca científica de la felicitat

Parlar de la felicitat no és cap novetat, Aristòtil ja en feia profundes dissertacions al segle IV aC. Però, en els últims anys, ha pres força el concepte de psicologia positiva, que és un corrent de la psicologia que estudia les bases del benestar psicològic i de la felicitat, així com de les fortaleses i virtuts humanes. La diferència respecte a altres corrents propers de la psicologia i amb els seus precedents històrics és que aquest es basa en el mètode científic. El psicòleg Martin Seligman en va establir les bases a la fi dels anys 1990, i d’altres autors, com Mihály Csíkszentmihályi, l’han fet créixer amb les seves contribucions. 

A primer cop d’ull, el propòsit de la psicologia positiva pot sonar massa arrogant: «ara la ciència pretén explicar-nos què és la felicitat?». Però són moltes les veus dissidents que consideren que la felicitat va molt més enllà del processament d’un simple conjunt de valors mesurables en l’àmbit de la psicologia.

Debats a banda, totes les persones sabem, sense que ens hagi calgut aprendre-ho, quan ens sentim bé, i, sobretot, quan ens sentim malament. És quelcom innat. I és que el nostre organisme va com una seda amb el benestar, mentre que comença a donar senyals d’alerta quan experimentem malestar. 

Què en diuen els experts

Atès que les empreses són sobretot conjunts de persones, pot semblar que sigui bàsic garantir el benestar i la satisfacció dels treballadors a la feina. Tanmateix, en la lògica empresarial lligada a la Revolució Industrial (encara molt present arreu), el paradigma general ha estat tot el contrari: fer-los treballar al màxim per a obtenir majors beneficis. Una visió on el seu benestar personal queda lluny de la incumbència de l’empresa.

Els estudis sobre aquest tema arriben a la conclusió que l’experiència dels treballadors que se senten a gust a la seva organització és molt més preuada que, fins i tot, els béns materials que poden rebre com a gratificació. I això és perquè aquesta experiència no té caducitat; sempre pot ser evocada i gaudida de nou.

La felicitat dels treballadors com a baròmetre de la salut empresarial

Així doncs, ara ja no es tracta de centrar-se només en la famosa experiència de client (CX), sinó que l’experiència del treballador també juga un paper cabdal en l’èxit de l’organització. Tant des del punt de vista de l’empresa, perquè un empleat feliç, creatiu o empàtic és sinònim d’un treballador més productiu, com des del punt de vista del treballador, perquè passem gairebé un terç de la nostra vida a la feina. 

És bona mostra de la consolidació d’aquesta tendència el sorgiment de diversos índexs, com ara l’Índex Global de Felicitat en el Lloc de Treball, que mesuren la felicitat al lloc de treball. Així mateix, es consolida la figura coneguda com a Chief Happiness Officer o director de benestar en aquelles organitzacions que aposten pel valor de les persones i la rendibilitat d’un empleat feliç.

La difusió aconsegueix conscienciació i implicació

Persones i empreses són una estranya barreja. Les persones som éssers tangibles que actuem moguts per la gratificació; posem els nostres esforços en allò que ens gratifica, sigui en la forma que sigui. Tanmateix, les empreses són en si intangibles, tot i que alhora estan formades per persones, i tenen com a propòsit o bé el benefici propi, el benefici social (sense afany de lucre) o bé una combinació de les dues, que aporti benefici però de forma sostenible per a la societat.  

Estranya barreja i, alhora, quina sinergia tan fructífera quan el focus de l’organització es posa en les persones!

A 11Onze s’ha cregut des de bon principi en aquest valor fonamental, que és compartit per totes les persones que formen la nostra comunitat. I funciona! 

Vols ser el primer a rebre les últimes notícies sobre 11Onze? Clica aquí per subscriure’t al nostre canal de Telegram

Cansat de treballar des de casa? Fes-te nòmada digital i porta l’oficina allà on vagis. Un nou format de teletreball que et permet sortir de la rutina i viure experiències que mai viuries des del menjador de casa.

La premissa: sortir de la rutina. Perquè fora de la zona de confort és on passen coses, i quan ens trobem en una situació relaxada és quan sorgeixen les millors idees. La rutina, l’estrès de la ciutat o la jornada laboral al mateix despatx durant anys i anys ja no és l’única opció. Cada vegada són més les empreses que aposten pel teletreball, amb alts índex de resultats pel que fa a productivitat i eficiència. I una tendència, també, a la qual cada vegada més treballadors s’apunten. 

L’auge ha estat especialment significant en persones joves, però cada vegada es difon més l’edat, en una tendència que suma més beneficis que inconvenients. Actualment, els estudis demostren que el 85% d’empreses augmenten la productivitat gràcies al teletreball. La mitjana d’edat dels nòmades digitals se situa a 32 anys i, només als Estats Units, el nombre de nòmades digitals ha passat de 4,8 milions (2018) a 10,9 milions (2020). D’aquests, només el 34% té planejat tornar a l’oficina passat un any.

Espanya, destí de nòmades digitals

ETIAS, el sistema europeu d’informació i autorització de viatges, ja contempla el teletreball, és a dir, els nòmades digitals, com un dels principals atractius per a molts països. A partir del 2022, els ciutadans europeus podran moure’s per l’anomenada Àrea Schengen durant 90 dies consecutius gràcies a l’autorització d’ETIAS.

A Espanya, aquest mateix any s’aprovava la Llei de Start-ups, que crea un nou tipus de visat per seduir als teletreballadors d’arreu del món i aconseguir així que escullin el país com a destí de treball. Això sí, des d’una mentalitat diferent, i és que per als nòmades digitals viure i conèixer l’entorn passa fins i tot per sobre de la rutina laboral.

Croàcia, Estònia o Les Bahames també es posicionen al capdamunt de la llista de millors països on ser nòmada digital. I tot i que a cada país la normativa és diferent, s’intenta adaptar-la per facilitar els tràmits de residència i, fins i tot, beneficiar-los en el pagament d’impostos.

Què cal tenir en compte abans de començar?

• No oblidis que vas a treballar. Busca llocs que t’assegurin bona connexió a internet i accés a punts d’energia.
• Sigues productiu. Aquesta aventura ha de servir per treure la teva part més creativa, no permetis que les distraccions del nou hàbitat suposin un inconvenient.
• Crea la teva rutina. Tinguis horaris de treball definits per l’empresa o no, crear una rutina de treball serà el teu millor aliat per ser eficient, i així poder gaudir del temps lliure.
• Atreveix-te a socialitzar i conèixer cada lloc que visitis amb profunditat, especialment si viatges sense acompanyant.
• Escull un país que econòmicament et sigui beneficiós. La relació entre el teu sou i el cost de vida del país de destí t’hauria de permetre viure més còmodament.
• Aprendre a viure amb menys. L’únic imprescindible serà l’ordinador i el mòbil.
• Desenvolupa noves habilitats. Aprendre un idioma, fer noves activitats, formar-te en línia… tindràs accés a més ventall formatiu i, el més important, a un major mercat laboral.

Avantatges i inconvenients s’entrellacen en aquesta nova modalitat de teletreball marcada per la llibertat d’escollir el rumb de la teva vida, dia a dia. I tu, series capaç de deixar l’oficina i convertir-te en nòmada digital?

Vols ser el primer a rebre les últimes notícies sobre 11Onze? Clica aquí per subscriure’t al nostre canal de Telegram

El terme teletreball el va crear en 1973 el físic Jack Nilles i la pandèmia l’ha tornat a posar de moda per ser una de les paraules més buscades a Google durant els mesos de confinament.

Si pensem que el teletreball és un concepte produït per la pandèmia, estem equivocats: el concepte va ser batejat per primera vegada pel físic nord-americà Jack Nilles el 1973, en plena crisi del petroli dels setanta. El propòsit de Nilles va ser buscar una reducció del consum de combustible causat pels desplaçaments de casa al treball. 

Va aconseguir millorar la qualitat de vida dels treballadors i la qualitat laboral de les empreses. Des d’aquell moment, s’han dut a terme diversos plans per a la conciliació de la vida laboral i personal. Des del 2006 fins al 2015, s’han realitzat fires de teletreball on s’ha abordat aquest tema com a principal objectiu. L’ús d’internet ha reobert aquesta possibilitat per a poder tenir més flexibilitat i llibertat. 

Més eficient, però no per a tothom

Si parlem de xifres, probablement hi ha empreses que, secundant-se en el teletreball, poden estalviar costos d’immobles, entre altres, sempre que el seu sector sigui el de serveis. Ara bé, si l’empresa ven productes, això serà més complicat, ja que necessitarà un espai físic i gent que manipuli aquests productes. 

Posem l’exemple d’una empresa que ofereix serveis i, per tant, es podria plantejar no tenir un espai físic i que tots els seus empleats treballessin des de casa, amb reunions una vegada per setmana o fins i tot dues vegades per setmana. Els costos podrien disminuir favorablement encara que hi hagi una prima per al treballador, com podria ser subvencionar els costos d’internet, electricitat i fins i tot aportar una part per a la compra de mobiliari d’oficina. 

Els espais de treball es reinventen

Si això ocorre, pot haver-hi un excés d’oficines inhabilitades i, alhora, créixer la demanda d’espais de coworking. Aquest concepte, que ja existeix des de fa anys, consisteix a compartir espai de treball amb altres persones o fins i tot empreses per a reduir costos. La demanda ha augmentat significativament en els últims mesos, i pot arribar a ser molt més accessible econòmicament tant a curt termini com per a llargues temporades. 

Què trien els treballadors?

Quant als treballadors, podem definir els proteletreball, els propresencial i els prohíbrid. Vegem-ne les diferències:

Teletreball: durant els mesos de pandèmia ha après a ser a casa, bregar amb la família, treballar, concentrar-se i tenir reunions virtuals.

Els avantatges: trigar 2 minuts a asseure’s i encendre l’ordinador, poder fer tasques domèstiques durant els descansos, poder menjar casolà i compartir més moments amb la família.

Però també hi ha desavantatges: pèrdua de contacte amb els companys, dificultat de concentració en el cas de no viure sol i de sortir de la rutina. 

Presencial: probablement, si fem una enquesta, les persones amb fills estaran dins d’aquest rang, perquè són les que més han sofert durant la pandèmia. El teletreball té els seus avantatges, com hem vist anteriorment, però, per contra, s’acaba treballant més que si es va a l’oficina. Per aquesta raó, hi ha gent que prefereix anar a treballar fora de casa. D’aquesta manera, sap que, des que surt fins que torna, se centra 100 % en la feina. 

Híbrid: per a molts és la fórmula perfecta, amb dos o tres dies a l’oficina i la resta de teletreball; en aquesta ocasió els avantatges es multipliquen. Avui, és el format triat per moltes empreses i sembla que es quedarà per molt de temps. 

Aprofitem l’aprenentatge d’aquests mesos d’incertesa, i cada empresa pot valorar quin format és més eficient per al seu negoci i per a cada persona. La flexibilitat i utilitzar les noves eines digitals disponibles en el mercat actual són clau per a millorar la productivitat. 

Vols ser el primer a rebre les últimes notícies sobre 11Onze? Clica aquí per subscriure’t al nostre canal de Telegram

Segur que has sentit més d’un cop aquesta paraula, start-up. Però què significa? Quines aptituds calen per a treballar-hi?

S’anomena start-up, en terminologia anglòfona, a una empresa emergent, de nova creació, amb un alt potencial de creixement, vinculada a les noves tecnologies o models de negoci innovadors, i amb una alta taxa de rendibilitat.

Per a treballar-hi, cal que tinguis passió pel seu projecte, motivació per a portar-lo a bon port, flexibilitat per a dedicar-hi les hores i fer les tasques que convinguin, i compromís amb l’empresa. Però si fas el que t’agrada, es pot considerar que treballes? 

5 aptituds clau per a treballar en una start-up

• Proactivitat: aquest tipus d’empreses no es limiten a buscar gent que simplement busqui feina, sinó que volen professionals que els ofereixi serveis i creguin en la idea. 
• Actitud positiva i professionalitat. No només es miren els currículums, sinó que també valoren l’energia que desprenen els candidats. L’actitud serà clau.
• Adaptació: persones que s’adaptin a tot i disposades a perseguir la seva passió, que portin la contrària, també, i no es conformin amb tot. 
• Diferenciació: busquen passió més que talent, persones que creguin en el projecte, que comparteixin els mateixos valors de la start-up. Cal ser diferents i creatius.
• Flexibilitat: gent polivalent i amb autonomia.

Enfocat al treball per objectius 

Ja pots dir adeu als horaris: la tradicional jornada laboral d’oficina no té cabuda en una start-up, i es prioritza el projecte i els terminis d’entrega. Cal anar amb compte, perquè això esdevé una arma de doble fil: afavoreix la flexibilitat d’horaris dels treballadors, però alhora es poden treballar més hores de les que toca si no es gestiona correctament. 

En la majoria de casos serà indiferent si prefereixes treballar al matí, a la tarda o el diumenge de matinada: el que importa és que la tasca s’entregui quan toca. Cadascú s’ha d’organitzar de la manera que li sigui més productiva. Generalment, es busca gent especialitzada, però, tenint en compte la metodologia de treball, és igual d’important que siguin flexibles, de mentalitat oberta, amb facilitat per a treballar en equip, per a aprendre i amb ràpida adaptació als canvis.

Desmuntant mites sobre start-ups

La flexibilitat i el canvi constant en què es troben les start-ups implica, encara que sembli el contrari, més organització que les empreses convencionals. Si no t’han seleccionat com a candidat, el millor que pots fer és mantenir el contacte, ja que en un futur pot haver-hi un lloc per a tu. Tampoc és cert que es limita a la gent jove: necessiten gent amb experiència i, a diferència del que popularment es pensa, si l’empresa té bones perspectives futures, els sous solen ser competitius.

El procés de selecció tampoc sol ser tradicional, ja que es valoren característiques personals i professionals que van més enllà del currículum. La preparació de l’entrevista serà clau: informa’t de què fan i com treballen, i busca aspectes del projecte en els quals puguis contribuir. I sobretot sigues diferent. Qualsevol persona de recursos humans està acostumada a veure centenars de currículums al dia. No desaprofitis l’oportunitat i treu les teves millors armes per a cridar l’atenció, fuig del convencional. És bona idea assolir altres competències a part de l’actual, formar-te en altres competències com Excel, HTML o WordPress. Tingues en compte que la majoria de start-ups giren entorn de la tecnologia i més d’hora que tard hauràs de fer-les servir. 

Proactivitat i intel·ligència emocional: la combinació de l’èxit

Treballar en una start-up serà una aventura on res és permanent. Fins i tot la teva posició pot canviar i pots acabar en un altre departament. Recorda les aptituds que hem comentat i no tinguis por a equivocar-te. La proactivitat serà el teu millor aliat.

Per últim, has de tenir coneixements d’intel·ligència emocional, per a gestionar el comportament, les relacions i les decisions. Perquè tot el que passi et porti a bon port, cal reduir les emocions negatives, saber gestionar l’estrès, ser més assertiu, mantenir-te proactiu i rebotar envers l’adversitat. Ens ajudarà i molt prestar atenció a les emocions d’un mateix i dels altres, sobretot en moments difícils o de certa intensitat.

El que importa en una start-up és la voluntat de millorar, de fer tot el que cal i tenir passió per a fer-ho. 

Vols ser el primer a rebre les últimes notícies sobre 11Onze? Clica aquí per subscriure’t al nostre canal de Telegram

Segons l’Idescat, aquest mes de juny de 2021 hi havia 445.862 persones en situació d’atur. D’aquestes, més de la meitat (54 %), concretament 240.564 persones, pertanyen a  la franja d’edat de més de quaranta-cinc anys. 

Aquestes dades impactants reflecteixen que és la gent propera a l’edat dels cinquanta anys la qui ho té més difícil a l’hora de trobar feina. Què està succeint?

Cal preguntar-nos si podem avançar com a societat sense comptar amb la gent que millor pot donar un valor afegit a les feines. Com pot ser que la gent que pot aportar experiència, seriositat, rigor i talent a una empresa sigui la que ho té més difícil per a trobar feina? 

Tenir més de cinquanta anys: dificultat o oportunitat?

Tot apunta, bàsicament, a un problema de cultura empresarial, atès que l’experiència és un valor poc cotitzat. A banda de voler estalviar i no valorar prou l’oportunitat que implica tenir un treballador jove i un de sènior junts, un tàndem imparable, es descarten els currículums dels professionals sèniors de manera automàtica. Així doncs, fins que no hi hagi un canvi de mentalitat, difícilment es podrà donar una solució a aquest problema nefast. Un dels neguits que tenen les persones que volten l’edat dels cinquanta per a cercar feina és que són més a prop de l’edat de jubilació. Però això no ha de ser cap entrebanc, ja que són persones amb més recorregut professional i més experiència que les persones joves, i això n’és un valor afegit.

Ara bé, què podem fer si ens trobem en aquesta situació? Aquí tens 11 consells que et donem perquè trobar feina més enllà dels cinquanta sigui una oportunitat:

• No perdre mai les ganes d’aprendre i, sobretot, les habilitats digitals.
• Seguir formant-se. Aquesta actitud és de les més valorades.
• Ser optimista i demanar ajuda per a trobar feina. Ser positiu i constant!
• Tenir paciència i esperança, saber gestionar el «no» i treballar la resiliència.
• Elaborar un currículum dissenyat per a cada oferta de treball.
• Encara que es tingui una experiència laboral molt dilatada, explicar només la dels últims 15 o 20 anys.
• Tenir clar en quin sector es vol treballar.
• No incloure al teu CV l’estat civil, fills ni dades massa personals.
• Aprofita els recursos públics que ofereix el teu ajuntament, Consell Comarcal… De ben segur que hi trobaràs algun recurs que t’ajudi a trobar feina.
• Busca oportunitats en els sectors que han sortit reforçats per la crisi sanitària: tecnologia, farmàcia, educació, sanitat…
• Activa’t a les xarxes socials. Fes un bon perfil de LinkedIn, una bona xarxa de contactes i dona’t a conèixer!

Ser positiu és una de les primeres coses que hem de tenir clares a l’hora de trobar feina, i recordar que passi el que passi, i costi el que costi trobar-la, l’oportunitat sempre hi és, perquè el sol surt cada dia.

Vols ser el primer a rebre les últimes notícies sobre 11Onze? Clica aquí per subscriure’t al nostre canal de Telegram

Has tingut mai la sensació que estàs perdent el temps mentre assisteixes a una reunió amb els teus companys d’equip i/o el teu cap? Ets a la reunió, però penses en altres coses? Es poden evitar aquestes sensacions fent que les reunions siguin més eficients? Intentem explicar-te com.

Segons diuen els especialistes en Construcció d’Equips (o team building, en anglès) i lideratge, una de les qüestions essencials és tenir clar el perquè es convoca una reunió. A vegades, hom té la sensació que ens trobem en aquella sala, simplement perquè toca o perquè ho posa el calendari, sense que hi hagi un objectiu definit.

Avui en dia, i després de tot el que ha passat aquest darrer any, també hi ha qui distingeix entre l’organització de reunions presencials, i reunions virtuals, donat que aquestes últimes no sempre són fàcils de controlar, ja sigui perquè tothom parla a la vegada, o perquè comencen a fallar les connexions dels assistents.

Però en qualsevol cas, les pautes essencials són les mateixes:

1. Abans de convocar una reunió, sigui presencial o virtual, hem de tenir clar l’objectiu: Què en volem extreure? És realment necessària?
2. Si és possible, s’ha de planificar amb prou temps per a informar els interessats, i que aquests es puguin preparar la reunió igual que el/la convocant, de manera que el temps s’aprofiti al màxim. De la mateixa manera, si escau, és recomanable facilitar la documentació necessària als assistents.
3. La convocatòria ha d’arribar només a les persones imprescindibles. De res serveix l’assistència de 20 persones, si els realment interessats i/o afectats són només 5. A l’empresa, el temps és or, i no és productiu que hi hagi molta gent fent d’espectadors forçats.
4. Calcular la durada de la reunió, també és important per evitar que s’allargui més de l’imprescindible, i evidentment s’ha de ser puntual perquè el compliment de l’horari sigui real. En el càlcul hem de pensar a reservar un temps per a precs i preguntes que es poden donar al final de la trobada.
5. L’espai on se celebra la reunió, en cas de les presencials, ha de ser adequat pel nombre de persones convocades, i ha de comptar amb totes les eines tecnològiques i analògiques necessàries per exposar clarament totes les qüestions sobre les quals s’ha de parlar.
6. Ja a la reunió, hem d’assignar el “paper” que ha d’assumir cada un dels assistents, si és que s’han de marcar les intervencions. El que està clar és que hi ha d’haver un moderador, que habitualment serà el convocant, per evitar que es dilueixi l’objectiu pel qual estem reunits. 
7. Per un correcte desenvolupament, abans de començar, el moderador/convocant ha de llegir l’ordre del dia per tenir clars els temes a parlar o a resoldre, i deixar clar el motiu de la reunió. I a partir d’aquí, s’ha d’assegurar que es respecta el temps assignat a cada un dels temes i dels intervinents, perquè es compleixi l’horari establert, i tothom pugui exposar el que correspongui.
8. Finalitzades totes les intervencions previstes, és el moment dels precs i preguntes, per acabar de polir els temes tractats, resoldre els dubtes sorgits, i decidir si s’han de fer noves aportacions abans de donar per acabada la sessió.
9. En el tancament és important definir les conclusions extretes, així com les solucions als problemes que s’hagin plantejat durant la reunió, i els terminis d’execució de les accions a emprendre.
10. Per últim, és important fer un resum o un aixecament d’acta que reculli tot el que s’ha exposat, quines han estat les intervencions, les conclusions, i fins i tot, que detalli quines són les decisions que s’han pres i les accions que s’han de dur a terme a partir d’ara. 

La consecució de totes aquestes premisses ens hauria de garantir la realització de reunions internes, amb proveïdors, o amb clients, efectives i eficients, per no acabar tenint sensació de pèrdua de temps. És especialment important, en una empresa, aprofitar el temps al màxim, per poder assolir uns objectius de productivitat i d’eficiència, que generin els beneficis econòmics necessaris per a la supervivència d’una organització, garantint així, l’estabilitat professional i personal de tots els implicats.

Vols ser el primer a rebre les últimes notícies sobre 11Onze? Clica aquí per subscriure’t al nostre canal de Telegram

La COVID-19 ha produït canvis en les nostres vides i ningú sap si tornarem a la normalitat d’abans; potser aquesta serà la nova normalitat. Sigui el que sigui, ens hem reinventat i acostumat al teletreball, al format híbrid i a evitar el contacte social. 

Parlem amb quatre empreses catalanes per a saber com s’han adaptat a la pandèmia.

1. Abans de la pandèmia, havíeu teletreballat?
2. Com va ser la comunicació i relació entre el personal durant la pandèmia?
3. Vau haver de cercar mètodes alternatius com ara plataformes per a treballar en equip en línia?
4. I ara, com ho esteu vivint? Heu tornat a les oficines o feu format híbrid?

Luis Rodríguez, director de màrqueting i comercial | Bella Aurora 

1. No. Majoritàriament treballem en l’oficina amb certa flexibilitat per a poder treballar a casa en moments puntuals, com ara situacions familiars o gestions personals, però de forma molt esporàdica.
2. Molt bé, va haver-hi molta comunicació constant i molt sentiment d’equip. Les persones es van bolcar a ajudar amb la situació i això ens va permetre continuar amb l’activitat amb molt poca incidència. Tot i que la relació al principi va costar una mica més per la manca de contacte directe, es van buscar motius i formes complementàries per a compensar aquesta falta de contacte presencial.
3. El primer que es va fer és dotar totes les persones que no en tenien d’equipament informàtic portàtil i connexions remotes per a treballar des de casa. Ja havíem començat a utilitzar algunes eines informàtiques per a treball col·laboratiu remot i amb la pandèmia n’accelerem l’ús. Majoritàriament utilitzem les aplicacions de Microsoft i en concret fem servir de manera molt intensa Teams i Planner.
4. Encara no hem tornat, perquè la situació encara no està del tot solucionada. Tenim previst tornar a principi de setembre quan esperem que puguem estar ja tots vacunats.

Gina Solé, Marketing Manager | Storytel Spain

1. Abans de la pandèmia he teletreballat en moments molt puntuals. Si un dia no et trobes del tot bé, o tens metge, etc. Però mai hi ha hagut una flexibilitat total.
2. En el meu cas, jo vaig entrar a Storytel el novembre de 2020 i fins fa dues setmanes, no vaig conèixer en persona l’equip! Va ser una barreja estranya, ens coneixíem, però alhora era estrany veure’s de cos sencer. La comunicació en pandèmia es redueix a moltes (potser massa) videotrucades.
3. Sí, hem buscat la manera de poder organitzar tots els projectes que tenim damunt de la taula i reunions setmanals, 1-to-1.
4. De moment no hem tornat. Sí que hi ha opció lliure d’anar a l’oficina quan vulguis, però Storytel és molt conscient de la situació actual en tots els països on està present i estem tots teletreballant. A més, ja han implementat una estratègia superflexible de teletreball postpandèmia. Cosa que veig genial.

Almudena Cara, People Manager | Buff

1. Sí, teníem política de Home Office des de feia any i mig, d’un dia a la setmana per a totes les persones que havien de desplaçar-se més de 30 km o havien de treballar en projectes. Just al febrer, havíem realitzat enquesta de valoració tant a les persones que treballaven des de casa com als seus mànagers per a ampliar col·lectius i dies millorant aspectes.
2. La comunicació interna es va afermar com un element indispensable per a poder gestionar la situació. En les primeres setmanes de pandèmia la comunicació gairebé va ser diària via email i intranet. En tot moment, les persones sabien en quina situació ens trobàvem i com havíem d’actuar. Així mateix, intensifiquem la utilització de la intranet per a posar veu a totes les persones de l’empresa compartint tant missatges operatius (enfocats a la seguretat i la salut dels treballadors), estratègics (evolució de les vendes i situació de companyia) com missatges amb contingut més humà. Llancem una sèrie d’entrevistes personals «Un dia confinat amb…» on una persona de l’equip ens parlava de com vivia el seu dia a dia, recomanava activitats a fer en confinament, llibres… Fins i tot vam celebrar des de la notícia d’un embaràs fins a un naixement, passant per celebrar el dia de Sant Jordi amb un Jordi i una Jordina. Va haver-hi molt de suport emocional per a ajudar a l’adaptació del treball a casa per a aquelles persones que no l’havien viscut fins al moment, ja que no era el mateix teletreballar per opció personal que per obligació forçada com era el cas.
3. Sí, vam començar a fer ús de Teams. Totes les reunions, tant internes com externes, van passar a realitzar-se de manera en línia. En aquest sentit, no vam tenir barreres per a poder continuar desenvolupant la nostra activitat diària. Totes les persones a casa disposaven dels mateixos equips que teníem a les oficines (dobles pantalles, elevadors, teclats, cascos i portàtils), cosa que facilitava estar connectats en tot moment.
4. Avui seguim teletreballant, amb possibilitat de venir un dia a la setmana per a qui així ho vol, sense superar una ocupació màxima que hem establert mentre estiguem en situació Covid. En aquest període hem aprofitat per a revisar la política de teletreball que teníem ampliant-ne l’aplicació a totes les persones d’oficines i establint un model híbrid de tres dies casa i 2 oficines. Aquest model és del tot flexible, amb un horari comú de 6 hores (10 a 16) i la resta flexible a gestionar individualment. S’ha estès la realització de reunions híbrides, per a la qual cosa hem dotat de sistemes diferents sales de la companyia que ens proporcionen la possibilitat de fer una reunió presencial de més d’una persona amb persones situades en altres localitzacions. També estem amb un projecte en curs de reformular les oficines per a impulsar el treball col·laboratiu i el hot desking, fent desaparèixer els despatxos i prioritzant els espais oberts de diferents usos per a quan puguem tornar de manera habitual.

Neus Rodríguez, Visitadora Mèdica Hospitalària | Laboratoris Rovi 

1. No, mai havíem fet teletreball.  
2. Bé, adaptant-nos al mitjà a marxes forçades. La comunicació dins l’empresa la vam adaptar amb molta rapidesa, el que va ser i és més complicat són les reunions als hospitals amb els metges. Vam haver de buscar i pensar en opcions que mai abans s’havien posat en marxa. 
3. Sí, utilitzem Teams i Zoom per a poder fer reunions d’equip. 
4. En el meu cas, estic fent format híbrid, és a dir, meitat presencial i meitat teletreball. En el cas de Catalunya, la visita mèdica només està permesa en hospitals privats.

Vols ser el primer a rebre les últimes notícies sobre 11Onze? Clica aquí per subscriure’t al nostre canal de Telegram

La pandèmia ha fet repensar el model de treball de moltes empreses. Ara, moltes companyies pensen més en el benestar integral dels seus treballadors, on la seva felicitat i el seu benestar físic és tan important com ho són els seus ingressos. Aquest fet ha creat una nova posició dins de les empreses: el director de benestar.

Si recordem aquest passat 2020, podrem fer balanç de l’esgotament que van patir els treballadors del sector sanitari. Aquest succés ha fet veure a les grans organitzacions, la necessitat de crear una figura dins les empreses més enllà del director de recursos humans, un perfil expert en el benestar dels seus treballadors, tal com explica Colleen Reilly a la revista Forbes. Segons explica el Dr. Jonathan Ripp, director de benestar de la Facultat de Medicina Icahn del Mount Sinai, a la mateixa Forbes, aquest perfil ha crescut a gran escala a moltes empreses aquest passat 2020, i creu que pot ser un perfil professional molt habitual en el futur d’aquí a deu anys, sobretot a les grans companyies.

Més enllà del departament de recursos humans: el director de benestar

I quina és la tasca d’un director de benestar? Doncs segons la mateixa Reilly, ha de ser una persona que es recolzi amb el director de recursos humans de l’empresa, per treballar-hi de costat i estratègicament en el mateix objectiu comú: generar benestar amb els seus treballadors. Dies enrere Amazon va anar més enllà i va penjar una notícia amb  la seva nova eina de benestar de treballadors: Unes cabines de relaxació anomenades Amazen. La notícia va causar tantes crítiques a la xarxa que, hores després, Amazon va esborrar la notícia, i ara com ara, només podem recuperar-la en altres mitjans, com ara per exemple a euronews. Potser Amazon ha volgut anar més enllà i córrer pel que fa a avanços pel benestar dels seus treballadors, nosaltres ens centrarem en explicant-vos quines són les habilitats d’un director de benestar. 

Les empreses promouen la cultura del benestar

Colleen Reilly analitza aquesta figura com a un perfil responsable de tenir una cultura i una ètica del benestar dins de tota l’organització, amb habilitats per saber integrar tant el benestar professional, el benestar físic i no deixar de destacar també el benestar financer de cadascú dels treballadors. També ha de ser una persona amb una alta visió estratègica i empresarial, una persona visionària, influent, amb empatia, amb coneixement en experiències de treballadors i sobretot col·laborativa. Aquesta figura comença a tenir els seus fruits, i concretament David Tomás, ha sigut la primera persona a ser reconeguda com el primer director de la felicitat al nostre país, en la promoció del benestar de les persones.

Teniu ganes de buscar nous reptes professionals? Que us sembla provar en la gestió del benestar de les persones? El temps va canviant i les empreses adapten els seus entorns de treball als seus treballadors. I nosaltres ens preguntem: Veurem aviat aquest nou perfil anomenat director de benestar voltant per la nostra organització de treball?

Vols ser el primer a rebre les últimes notícies sobre 11Onze? Clica aquí per subscriure’t al nostre canal de Telegram

Les dones ocupen tan sols un 34% dels càrrecs directius a Espanya. Una xifra insuficient que ha fet aflorar un nou lideratge, en clau femenina, que trenca i debilita cada vegada més barreres socials.

Espanya estableix, per llei, que en els càrrecs directius privats les persones del mateix sexe no haurien de superar el 60%. Es busca el que, en paraules del filòsof i economista John Stuart Mill, seria una “perfecta igualtat que no admeti poder i privilegi per uns ni incapacitat pels altres”. A la pràctica, però, la xifra es desdibuixa i aquest propòsit segueix sent un repte. Des que el 1910 les dones van accedir a les universitats, es troben amb la paradoxa que, tot i tenir els mateixos estudis, no poden accedir als mateixos càrrecs.

Una vida laboral marcada des de fa generacions per patrons masculins i que, de mica en mica, tal com demostren les xifres, obre la porta a l’altra meitat de la societat. I tot i que la dificultat per accedir a certs càrrecs segueix vigent, la conciliació segueix sent un repte i la diferència de salaris una realitat, cada vegada són més les dones que prenen les regnes de la seva vida professional i, per tant, de la seva vida. El lideratge femení treu a la llum aquest esperit revolucionari que, lluny dels patrons fins ara marcats, reivindica que el poder també pot ser conscient, transformador i sostenible.

Emprenedoria i sororitat, el lideratge pren noves formes

Parlar de lideratge femení és, sovint, parlar d’emprenedoria. L’observatori realitzat per l’empresa Extraordinaria l’any 2020 constatava que el 58% de dones emprenedores ho feien per necessitat. La lectura d’aquesta xifra ens pot portar a circumstàncies com la dificultat per promocionar dins les empreses, l’impacte de la conciliació familiar o la maternitat en la vida laboral o l’exclusió del mercat que pateixen moltes dones arribades a certa edat. Les causes són múltiples, i la resposta és clara: si no poden seguir el camí marcat per la societat, marcaran el seu propi camí. 

És el cas de Gemma Fillol, que des de la seva experiència ha demostrat que l’emprenedoria esdevé lideratge. Actualment és CEO d’Extraordinaria, la xarxa d’emprenedoria i lideratge femení que connecta més de 50.000 dones a Espanya. A partir de les xifres de l’estudi, remarca que “les dones emprenem per motius diferents que els homes. De fet, una de les pors principals de les emprenedores no és no facturar sinó no arribar a tot. Al final, ens mou l’aquí i l’ara. Des d’Extraordinaria observem quins són aquests comportaments i com podem ajudar-les. Com crear sororitat”.

La societat segueix sent profundament desigual i Fillol reivindica accedir a les mateixes oportunitats i drets “des de la més absoluta diferència, perquè la diferència és enriquidora”. Segons ella, s’intenta liderar des d’una visió femenina, però el sistema és masculí, i això provoca el xoc d’aquests dos mons, de dues maneres d’actuar i veure el món. És per això que moltes dones que accedeixen a alts càrrecs ho fan des d’aquests patrons masculins que tradicionalment s’han associat al poder.

Quines són les claus del lideratge femení?

Més cooperació i menys competició. Més treball en equip i menys jerarquia. Més empatia, col·laboració i intuïció i menys passivitat, control i impulsivitat. Són molts els autors que han descrit les característiques d’aquest lideratge, i precisament aquesta necessitat de transformar conceptes que fins ara associàvem al poder, és el primer pas per entendre que el lideratge femení no ens parla només d’una dona assumint un càrrec, sinó que vol aportar una nova visió de treballar, de comunicar-se i, fins i tot, d’entendre l’empresa i els seus objectius. 

Tal com remarca Fillol, “no es busca només crear negocis sostenibles a econòmicament sinó també en l’àmbit humà. Generar un impacte social, transformar l’statu quo. El propòsit és molt clar, s’estan construint empreses des d’un altre lloc i això és molt revolucionari. El capital no és el primer i la crisi de la Covid-19 ha demostrat que les empreses que han sobreviscut són les que s’han posat les piles en activar l’empatia i l’escolta activa”.

Precisament a aquesta visió femenina en clau de sensibilitat decisiva i empatia es referia la presidenta del BCE Christine Lagarde l’any 2008 quan pronunciava que “si hagués sigut Lehman Sisters en lloc de Lehman Brothers, el món es veuria diferent”.

Del lideratge exclusiu al lideratge participatiu

“La resiliència, la capacitat de sortir reforçat d’un impacte, és carn de lideratge” i aquesta és precisament la clau de les líders del futur. Allunyar-se de la imatge del poder i la possessió per vincular-se a la contribució i la cooperació. Un lideratge que passa d’estar a l’abast d’uns pocs a esdevenir popular: “Per mi, una persona líder és una persona responsable i compromesa amb el seu èxit i amb l’impacte que vol deixar en aquest món”.

L’autèntic lideratge femení és el que genera un impacte positiu, i no només des dels alts càrrecs, sinó de forma transversal. De baix a dalt. Tal com conclou Gemma Fillol, “tots generem un impacte. L’activisme es pot practicar des de vessants tan propers com l’escola dels fills, les botigues on compres o a qui votes. Totes hauríem de ser persones conscients, qüestionar-ho tot i estar compromeses amb els nostres anhels més profunds, l’empremta que volem deixar al món. Tots hauríem de ser líders”.

Vols ser el primer a rebre les últimes notícies sobre 11Onze? Clica aquí per subscriure’t al nostre canal de Telegram

Des de fora, el directiu d’una l’empresa pot semblar una figura omnipotent. Aquell que té més experiència i que sap coordinar i gestionar diferents situacions problemàtiques per la mateixa empresa, però no sempre pot prendre unes decisions segures i correctes. Pot fallar o bé estar confós i no saber ben bé què fer. Una d’aquestes opcions, però, ha estat més castigada que l’altre

En el món empresarial, sovint es comenta que és millor estar en l’error que patir confusió. Dit així, tots hi podríem estar d’acord, però el problema d’aquest tipus d’arguments, és que moltes vegades els esgrimeixen directius que prefereixen defensar els seus errors amb obstinació dient que és millor al llarg del temps descobrir que la raó no es trobava de la seva banda, però emfatitzant que trobar-se confús és molt pitjor que estar equivocat. Però en les empreses, molt pitjor que la confusió (que a més en molts casos i de manera temporal pot arribar a ser necessària i inevitable), és l’obstinació en quedar-se en l’error una estona massa llarga i no voler entrar en raons per sortir-ne. Justificar l’error és molt pitjor que la confusió, i a més no ens fa evolucionar en la racionalitat que tant necessitem. I pot passar que tinguem empleats cansats de repetir arguments que clamen al cel i que ens permetrien sortir del caos (confusió), i de l’error, al mateix temps.

• Passar de l’error a l’evolució personal

Defensar que tinc tot el dret a estar equivocat i que no passa res si ho estic és una obvietat. I a més defensar-ho de manera obstinada entra en el terreny de la irracionalitat més absurda. A curt termini es pot defensar que prefereixo creure en alguna cosa, i arribar a la conclusió que no té sentit, que no pas viure enmig de la confusió sense tenir cap opinió formada donat que em manca informació. Però viure en l’error, hauria de ser una qüestió accidental un estat transitori mentre capto més informació per tal de veure si cal continuar en el mateix error, o puc canviar d’estat i evolucionar cap a una altra veritat millor. El problema és que molts directius, sobretot aquells que han tingut èxit i creuen que l’èxit ha estat exclusivament cosa seva, prefereixen estar confortablement equivocats, que no pas passar un cert període de confusió interna, compartit amb els altres i acceptar coses noves.

Com a persones, i més si incidim sobre els altres, hauríem de voler perseguir opcions que ens apropin tant com sigui possible a la veritat. Acceptant que mai s’hi arriba, però intentant-ho. Cal tenir present, que és molt probable que a curt termini ens trobem en una situació errònia, però si realment tenim interès a comprendre el què ens rodeja, no hauríem de voler establir-hi la nostra residència gaire temps. L’error hauria de convertir-se en una experimentació. Provem opcions que ens semblen raonables i mirem en equip si ens valen. Si no és el cas, no passa res, continuem amb altres opcions. Error i confusió han de ser transitoris.

En millorar la racionalitat tant l’error com la confusió tenen la seva missió. Però no cal preferir l’error a la confusió. Caminar cap a l’autenticitat i la maduresa directiva no es fa prioritzant l’error a la confusió sinó veient en cada cas si un està confós o equivocat. I confiar en els altres, perquè en equip és més fàcil superar estats de confusió i errors innecessaris.

• Equivocar-se també és un factor necessari

Cal tenir en compte també que la presa de decisions a les empreses es basa moltes vegades a trobar opcions i donar arguments a favor i en contra de les mateixes. El més habitual és que qui decideix tingui les seves pròpies preferències, basades en el seu bagatge professional, experiència vital i també en qüestions subjectives que poden tenir més o menys un suport racional. Cal que un mateix es conegui i sàpiga quines preferències té i en què es basen, veient els avantatges i inconvenients de seguir-les. Això implica cert procés de maduració professional que es basa a portar a terme, fallar i tornar a començar. Saber els avantatges i inconvenients portarà de vegades a fer-nos canviar d’opinió, però en d’altres només ens farà ser conscients que la nostra opció preferent s’ha d’afrontar de manera realista. Aquest procés de decisió, amb opcions i coneixent les nostres preferències, en què es basen, examinant els punts forts i dèbils que tenen, és el més complet a l’hora de decidir.

Hem d’esforçar-nos per resoldre confusions, però sobretot sense quedar-nos encallats en el nostre dret a equivocar-nos: s’ha demostrat que als directius difícilment se’ls nega aquest dret. Mentre que de vegades aquests mateixos directius neguen qualsevol experimentació als seus empleats. Tant si creen errors com si no. Els directius han de fomentar l’experimentació, donant confiança a la seva gent (i a ells mateixos), per acceptar l’error. Però sense entretenir-s’hi massa. Estar confusos no és el pitjor, estar massa temps equivocats, sabent-ho, sí!

Vols ser el primer a rebre les últimes notícies sobre 11Onze? Clica aquí per subscriure’t al nostre canal de Telegram