Dirigir amb empatia, el lideratge silenciós

En general, en les organitzacions, el lideratge que ha destacat seria el del líder carismàtic. Un líder que convenç, mobilitza i acostuma a tenir un ego de considerables dimensions. Que és fred, poc proper, no es preocupa pel benestar mental del seu equip. Vol feina una bona feina feta i que la companyia o l’empresa en qüestió continuï en marxa. Però l’autèntic lideratge, aquell que aporta positivitat i que beneficia tothom de manera subtil i influent, pensant en el bé dels altres, és també el mateix que obté millors resultats. Això sí, crida poc l’atenció.

Tots hem sentit admiració per un líder que desplega seguretat i autoestima (potser aparent, però creïble). Ho hem llegit als llibres, vist a les pel·lícules i fins i tot, hem compartit temps amb aquesta mena d’autoritats. Aquest però, no té per què ser l’únic lideratge que funcioni i sigui efectiu. De fet, un autèntic líder és aquell que crea autoritat al voltant de la seva feina i que no entén de jerarquies ni poder. El soroll d’aquest “líder silenciós” no és pas visible perquè no en fa. No busca gaire protagonisme, fins i tot l’accepta amb certa resignació. La manera de descobrir-ne un és parlar amb persones properes, que tenen ganes de comentar-te les seves bondats.

Una autoritat creada a partir del respecte cap els altres

Sense afany de ser exhaustius podríem dir-ne algunes característiques i potser descobrim que tenim una persona així entre nosaltres. El líder silenciós s’arremanga per treballar i esforçar-se (es lleva ben d’hora, ben d’hora, i potser va a dormir ben tard, ben tard per estar amb la família o fer un cop mà en alguna causa). S’exigeix i en la mateixa mesura també exigeix, i per tant valora, els altres. Assumint la responsabilitat, fins i tot quan no ha estat directament el qui ha fet la pífia. Podríem dir que socialitza els guanys i es queda amb les pèrdues –a l’inrevés d’alguns directius de bancs d’inversió en fallida, que varen socialitzar les pèrdues i es van apropiar dels guanys. Clarament no practicaven el lideratge silenciós. Bé, potser quan van marxar amb una indemnització milionària varen intentar no fer gaire soroll, no fent dringar les monedes, però aquest silenci expost, no compta.

De fet, en els temps actuals on sembla que la corrupció troti sense fre, algunes veus reclamen més controls per limitar els comportaments abusius dels responsables d’organitzacions i polítics. Els controls formals són atractius, i la lògica simple ens porta a creure que més controls creen més control. Pensar així es pot anomenar una“il·lusió de control”. I tots ens hem il·lusionat en algun moment, somiant que les lleis i formalitats evitarien que quatre gats ens facin escurar la butxaca col·lectiva. Però no, els controls formals no poden garantir una solució definitiva. De fet, poden arribar a fer les coses tan complexes, que ens posin en un entramat de formalitats que paralitzin qualsevol acció. Mentre els quatre gats estaran mirant la manera de trobar en la complexitat un buit legal per a poder continuar abusant.

I potser més controls posarien els directius honrats en el viacrucis de la paperassa. Un cert control formal és necessari i indica la bona salut de l’organització, però voler evitar qualsevol descontrol és una mica patològic. Què preferim, evitar qualsevol abús, o fomentar i valorar-ne l’ús correcte? 

Un més de l’equip

Tornem al nostre líder. Molt sovint practica amb l’exemple. Diu, “fem això”, i ja s’hi ha posat. Sense excuses. Té un sentiment d’equip, de comunitat. Cuida les relacions entre els seus col·laboradors, de fet hi sent una preocupació real, per com els va la feina i la vida. Vol el seu bé, en majúscules, darrere de cada empleat hi veu una persona. I hi confia. Confia de vegades en les seves possibilitats més enllà del que cadascú confia en un mateix, ajudant a desenvolupar el talent que tots tenim latent. Tots nosaltres quan ens enfrontem amb una feina per primera vegada pensem, en sabré prou? Doncs ell o ella animen i donen marge a l’error, veuen l’esforç que hi ha al darrere de qui té ganes de treballar. Nota que a tots ens agrada aportar el nostre granet de sorra i rebre l’elogi o l’estirada d’orelles amb puntualitat.

Tothom li troba un ego petit. No direm que no en té, mentiríem (i ens ho diria). Però com que es coneix, només li deixa decidir coses menors. I es disculpa i accepta les crítiques. Les fa i les pot rebre, no s’ofèn ni se sent amenaçat davant del talent. Ben al contrari, vol persones amb talent, i sap dir davant de tothom: el mèrit és del Josep o de la Maria, o de tots una mica. I sobretot, sobretot, és silenciós i suau. 

Tant de bo entre tots poséssim de moda aquest tipus de persones a les empreses. Tots seríem una miqueta més feliços i potser treballaríem millor. No cal tenir por del teu superior, això no generarà que el treballador en qüestió sigui més productiu, només provocarà apatia cap a ell i la feina. Desitjo que si algun cop coneixeu algun “lider silenciós”, l’elogieu de tant en tant, encara que no li agradin gaire els afalacs. Que no defalleixi.

11Onze s’està convertint en un fenomen com a primera comunitat fintech de Catalunya. Ara, llança la primera versió d’El Canut, la super app d’11Onze, per a Android i Apple. Des d’El Canut es pot obrir el primer compte universal al territori català.

Hem escoltat moltes vegades que els sous dels directius es troben per damunt del què seria raonable i just. Que, de fet, les diferències entre el que cobra més en una empresa i el que cobra menys no poden ser infinites. I de fet haurien de ser molt finites i acotades. No és raonable pensar que en una empresa hi hagi d’haver algú que tingui una responsabilitat infinitament més alta que la de la resta dels treballadors. Però si mirem la realitat veurem que acceptem que sigui al contrari. I això és bo?

Si mirem les empreses que han fet fallida sobretot per les accions irresponsables d’uns pocs, veurem que en general no se’ls pot fer tornar allò que han pres, o reparar allò que han espatllat. En alguns casos es poden perseguir certes responsabilitats de manera penal, però són els mínims, donat que el lucre o l’avarícia excessius no sembla que estiguin contemplats com a delicte en el Codi Penal. De fet, ser avariciós (però dient-li ambiciós), és una conducta que s’anima de manera bastant general a les empreses. 

Però no sempre el directiu negligent es mou per avarícia quan pren conductes que poden portar al desastre. I moltes vegades aquestes conductes i decisions de persones que es troben al càrrec de situacions de molt risc, no poden ser detectades a temps, per evitar les conseqüències indesitjables. Podríem trobar casos recents, com ho serien per exemple aquells on perilla el futur econòmic de persones que hi tenen estalvis per a la jubilació (casos de fallida d’entitats financeres) o encara més importants, aquells casos en què es poden perdre vides humanes.

Més control, menys problemes?

Ens preguntem com pot ser que es deixi en mans, de vegades, d’una sola persona qüestions tan importants, i que pugui ser la negligència d’una sola persona (per un excés d’avarícia o per una possible deixadesa), l’única causa d’una desgràcia que no s’ha pogut evitar. Aquests casos ens fan pensar en com es podria resoldre la situació per a poder evitar tan nefastes conseqüències. Es poden posar controls que fessin possible evitar aquestes conseqüències? I quins controls haurien de ser aquests? Però encara més rellevant, té sentit que determinades decisions, accions i conductes es troben en mans de pocs directius? És aquesta la manera més eficaç d’exercir el control per tal d’evitar allò que no es vulgui de cap manera?

Sembla clar que en un sistema on el que té responsabilitat se’l premia de manera massa generosa, i se’l fa responsable i infal·lible, no és bo per a ningú. A llarg termini, ni pel directiu mateix, encara que a curt pugui semblar que sí. Crea una falsa motivació amb aspiracions, del tipus piràmide, on tothom vol arribar a dalt. Però quan hi arriba ha de ser infal·lible: zero defectes i cap possibilitat de fallar. En cas que no tingui mala fe pot acabar molt malament, si les conseqüències de la seva acció o omissió són desastroses.

I tot i actuar de mala fe, si mesura bé les conseqüències de l’acció, i no són punibles, pot acabar amb el benestar de molta gent i resultar impune. I incorporar controls formals no resulta factible donat que crear controls que puguin preveure-ho tot no és possible. Com ho podem fer doncs? Sembla que una manera seria fomentar la cultura de la corresponsabilitat. Tots podem ser avariciosos, però si entre tots hem d’arribar a un objectiu, i ens hem de donar suport els uns amb els altres, les temptacions són menors. De la mateixa manera, els errors humans es compensen perquè que una persona pugui ser negligent o tenir un excés de confiança és possible, però que tots el tinguem alhora, ja sembla més complicat. La pressió disminueix, el control dels uns als altres ens fa més cautelosos, i a més, i molt important, hem de compartir el mèrit quan les coses van bé. Això ens ajuda a ser realistes de què un de sol arriba molt menys lluny que un equip ben avingut.

Compartir per explotar el potencial de les persones

Les organitzacions funcionen millor quan les persones donen el màxim d’elles mateixes i ho fan motivades més enllà del sou percebut o de l’estatus que obtenen a la feina. I fan la seva feina sense seguir la lletra gran i petita del seu contracte laboral, i per tant tenen una implicació que va més enllà de les seves obligacions contractuals.  

En moments de dificultat, les empreses poden tirar endavant si els treballadors tenen motivacions internes que fan que vagin més enllà de les seves obligacions, aportant aquella qualitat que no es pot mesurar, però que és clau per crear un clima laboral favorable a la col·laboració i on treballar pot aportar satisfacció a tothom. Sembla utòpic dir això, però molts empresaris tenen clar que les seves empreses funcionen quan les persones es troben valorades al lloc de treball i poden fer-s’hi professionalment. I, per tant, fomenten de manera activa aquest ambient de confiança on els treballadors tinguin ganes d’aportar aquest plus que no es troba ni remunerat econòmicament ni especificat en un contracte laboral.

La solidaritat té una naturalesa espontània i voluntària. Fomentar-la s’ha de fer des del reconeixement que el treballador ho fa perquè vol, i que té mèrit, precisament, perquè ho fa així. El què és espontani per part del treballador pot ser reconegut. Però ho ha de ser reconeixent la seva naturalesa espontània, mai a través d’un incentiu associat al compliment d’un objectiu. Cal tenir-ho present per a no perdre aquella qualitat tan especial que requereix un reconeixement autèntic, sense forçar que hi sigui.

11Onze és la comunitat fintech de Catalunya. Obre un compte descarregant l’app El Canut per Android i Apple. Uneix-te a la revolució!

Has de contractar una assegurança per a la llar quan et concedeixen una hipoteca? La resposta és sí. Però això no significa que estiguis obligat a contractar-la amb el banc que t’ha concedit el préstec. I si ho has fet, tens dret a canviar a qualsevol asseguradora que t’ofereixi millors condicions. T’oferim totes les claus per a aconseguir-ho.

Tradicionalment, els bancs han aprofitat la concessió d’una hipoteca per forçar la contractació d’altres productes, sobretot assegurances per a la llar i de vida, que en la majoria dels casos ofereixen unes condicions poc competitives. Per sort, la llei hipotecària de 2019 deixa clar que, si bé l’entitat financera pot exigir la contractació d’una assegurança per a la llar, el client té tot el dret a contractar-la amb la companyia que millors condicions li ofereixi. I fins i tot pot canviar d’asseguradora si li interessa.

L’única condició per a canviar és esperar al venciment anual de la pòlissa contractada amb el banc. Mitjançant notificació formal realitzada amb dos mesos d’antelació al venciment de la pòlissa, el client pot indicar a l’entitat bancària la seva decisió de no renovar el contracte de l’assegurança al seu venciment.

A més, l’usuari ha de presentar al banc una còpia de la nova pòlissa, en la qual ha de figurar la cessió de drets corresponent al capital que encara està subjecte a hipoteca. Es tracta d’un formalisme que la nova companyia et pot ajudar a fer correctament.

Interessos vinculats

Un assumpte espinós a l’hora canviar d’assegurança sol ser la vinculació del tipus d’interès de la hipoteca amb la contractació de l’assegurança amb el banc. De fet, és probable que les clàusules de la hipoteca contemplin una pujada del tipus d’interès si l’assegurança no es contracta amb el banc.

En aquest cas, cal ser acurats per no sortir perjudicats econòmicament i calcular quant guanyem i quant perdem amb el canvi. Pot produir-se un lleu perjudici econòmic en els primers anys d’hipoteca, quan la part de la quota corresponent a interessos és molt alta i la d’amortització de capital és molt baixa. En canvi, amb el pas dels anys, l’impacte del tipus d’interès es converteix en mínim perquè gairebé tot el que paguem és capital, així que aquesta clàusula coercitiva ja no suposa cap impediment per canviar l’assegurança de llar a una altra companyia.

Utilitzant una calculadora hipotecària és possible saber quina és la data exacta en la qual ens interessa canviar d’asseguradora per beneficiar-nos de millors condicions i preu. L’estalvi és significatiu en més ocasions de les que ens imaginem.

Si vols conèixer una assegurança justa per a la teva llar i per a la societat, descobreix 11Onze Segurs.

T’has llegit la pòlissa de la teva assegurança de la llar? L’error més habitual en contractar una assegurança és no revisar quines cobertures inclou la pòlissa. Per evitar sorpreses desagradables d’última hora, et detallem alguns punts del contracte en els que t’has de fixar.

La cobertura de continent cobreix els costos de reparació o reconstrucció del teu habitatge en cas de desgràcia. Per a diferenciar-ho del contingut, una fórmula molt gràfica és imaginar que podem posar el nostre habitatge cap per avall. Tot el que cauria seria contingut, mentre que el que no cauria seria continent.

Cal tenir en compte que el valor de la cobertura de continent no representa el preu de compra o el valor de mercat del teu habitatge. Tampoc hauria d’incloure el valor del sòl sobre el qual es va construir la casa o l’edifici. En realitat, és la quantitat que es necessitaria per reconstruir l’habitatge i deixar-lo com estava. Aquest valor es coneix com a «cost de reconstrucció».

L’assegurança de llar també inclou una secció dedicada al «contingut», és a dir, les teves coses (televisor, roba, ordinador, bicicleta, etc.). L’import que apareix en aquesta secció és la quantitat que l’assegurança et pagarà com a màxim si passa alguna cosa amb les teves coses, d’aquí que hagi de correspondre’s més o menys amb el seu valor real.

Les clàusules de la pòlissa, a examen

Aquí tens alguns elements que hauries de tenir en compte per no pagar de més i que l’assegurança no et pagui de menys en cas de sinistre:

• Evita duplicitats. Si la teva finca té assegurança, comprova les seves cobertures, ja que podràs excloure de la pòlissa particular els elements del continent que ja estiguin inclosos en l’assegurança comunitària. Tingues en compte que, en cas de sinistre, si un element està cobert tant per l’assegurança comunitària com pel teu particular, no el cobraràs dues vegades.
• Assegura’t que la valoració del continent és correcta. Si els capitals assegurats estan molt per sobre del valor de la teva casa, estàs pagant per una protecció que no necessites, ja que en cas de sinistre l’assegurança només pagarà la reconstrucció, res més. I, en el sentit contrari, si el valor de reconstrucció de la teva casa està per sobre dels capitals assegurats, l’asseguradora només pagarà fins als capitals assegurats, deixant-te coix en la teva recuperació. Per tant, has d’ajustar la pòlissa perquè estigui lleugerament per sobre del valor de la teva casa, però sense pagar per una cobertura innecessària. De manera orientativa, tingues en compte que la valoració hauria d’oscil·lar entre uns 800 euros per metre quadrat en els pisos normals i els 1.300 euros en una casa unifamiliar.
• Comprova que la valoració del contingut és adequada. Tingues en compte que les assegurances imposen límits al valor individual de les teves coses que cobreixen per defecte. Normalment, els teus objectes valuosos necessitaran una cobertura addicional. Per tant, cal que els donis d’alta o la teva companyia només et retornarà fins al límit individual que tens per defecte en la teva pòlissa. Et recomanem fer fotos (o un vídeo) de totes les teves coses. Per a estimar el seu valor, convé fer primer una llista amb els objectes de valor i calcular el seu cost, i després estimar la xifra dels articles menys valuosos, com roba i utensilis de cuina, i arrodonir el seu valor.
• Vigila com es reflecteix la cobertura dels vidres. La cobertura de vidres inclou des de finestres fins a miralls. Has d’assegurar-te que les finestres s’incloguin dins del capital i cobertures de continent, mentre que els miralls interiors s’inclouen en el contingut. De vegades les asseguradores utilitzen aquesta separació per excloure part dels vidres de la cobertura, així que fixa’t si tots estan coberts.
• Tingues en compte la cobertura dels danys estètics i la pisa sanitària. Banys, plaques de cocció i altres elements han d’estar protegits per aquestes cobertures. Algunes asseguradores inclouen aquests elements com a part del contingut, la qual cosa pot perjudicar-te si el capital assegurat està per sota del real. A més, pot fer que banys i cuines quedin fora de cobertures específiques, com els danys estètics, si només es cobreixen els danys del continent i banys i cuines es consideren contingut. Has de comprovar que la cobertura de danys estètics cobreix les reparacions necessàries per a mantenir la uniformitat estètica de la teva casa després d’un sinistre, ja que les asseguradores juguen molt amb les limitacions d’aquesta cobertura, especialment en banys i cuines. Comprova que la teva pòlissa cobreix la pisa sanitària com a continent i no té exclusions ocultes. Ni tampoc els danys estètics, que han de cobrir un capital mínim de 2.000 euros.
• Assegura’t que l’assegurança cobreix el valor de reposició del contingut. El valor real és el valor que calculen la majoria de les asseguradores per a substituir les teves coses robades o danyades. Es calcula partint del que costaria avui aquest mateix article (el valor de reposició) restant la pèrdua de valor a causa de l’edat, el desgast i els trencaments (depreciació). D’aquí la importància que l’assegurança no cobreixi el valor real, sinó el valor de reposició, que ve a ser el preu pel qual es podria comprar avui el teu article (de la mateixa marca i model) si fos nou. En definitiva, el valor de reposició és el preu de mercat. Si la teva assegurança utilitza el valor real, probablement et compensa buscar una assegurança amb preu similar que utilitzi el valor de reposició.
• Comprova que la pòlissa s’inclou defensa legal. Sense aquesta cobertura, la teva assegurança no t’oferirà el suport d’un advocat en cas de conflicte legal. Aquesta és una de les primeres cobertures que les asseguradores tendeixen a retallar per oferir preus més baixos.
• Repassa si el preu contempla els elements de seguretat. El fet de posar una porta de seguretat fa que la majoria de les assegurances abaixin el preu de les cobertures relacionades amb robatori. I el mateix succeeix amb mesures de seguretat com a alarmes o reixes. També elements com a sensors de fum o aigua haurien d’ajudar-te a reduir el preu de les cobertures relacionades amb aigua i foc. Assegura’t que aquests modificadors estan inclosos en la teva assegurança si els tens.

Com a resum, podem destacar que és fonamental que revisis els capitals assegurats i l’adequació a les característiques del teu habitatge; comprovis que tots els límits són correctes i cobreixen allò que esperes, i que la teva assegurança contempla alguns modificadors en el preu per ajustar l’import que pagues cada any als canvis que realitzes en la teva llar.

Si vols conèixer una assegurança justa per a la teva llar i per a la societat, descobreix 11Onze Segurs.

El món canvia i, amb ell, també s’alteren els riscos i la manera d’afrontar-los. L’oferta de les asseguradores ha d’adaptar-se a les noves necessitats. La crisi de la propietat, la revolució de la mobilitat, els grans avanços mèdics, el pes que prendran els actius intangibles i el canvi climàtic marcaran el futur del sector.

Vivim en una societat marcada per la globalització, la digitalització i la hiperconectividad. A més, la intel·ligència artificial fa passes de gegant i el canvi climàtic és una realitat cada vegada més palpable. Tots aquests elements estan canviant el sector assegurador i l’oferta de productes que tindrem a la nostra disposició en els pròxims anys.

En concret, la intel·ligència artificial farà que el negoci evolucioni des de la gestió de sinistres cap a la prevenció de pèrdues i els serveis d’assessorament sobre riscos. I és que el ‘big data’ permetrà que el volum de sinistres es redueixi a una fracció del que és avui.

Els experts indiquen que l’experiència asseguradora, tal com la coneixem, perdrà valor i les assegurances tendiran a convertir-se en una característica més d’un producte o servei prestat per un actor en el qual confiï el consumidor.

Cinc canvis radicals

En aquest context, apuntem les grans tendències que modelaran el sector en els pròxims anys:

1. La crisi de la propietat. Les noves generacions tendeixen a posseir menys coses i recorren més al consum de productes i serveis compartits, la qual cosa exigirà canvis importants en àrees de negoci com les assegurances de cotxe.
2. La revolució de la mobilitat. Ens encaminem cap a sistemes de mobilitat amb vehicles cada vegada més autònoms, connectats i compartits. La mobilitat entesa com un servei que pot involucrar diferents mitjans de transport en cada trajecte farà que les asseguradores hagin de replantejar-se el concepte d’assegurança de vehicle pel de una assegurança de “viatge” el preu del qual s’adaptarà a cada trajecte que realitzem.
3. Auge de la medicina preventiva. En salut es presta especial atenció a conceptes com la medicina preventiva, la farmacogenòmica i l’assistència a distància. Cada vegada disposarem de més eines per a monitorar els nostres cossos i analitzar la nostra salut. Però, amb una societat cada vegada més longeva, no serà suficient amb monitorar-ho i digitalitzar-ho tot. El factor humà continuarà sent un element important.
4. El major pes dels actius intangibles. En l’actualitat, hi ha relativament poques opcions de pòlisses per a actius intangibles que cada vegada cobren més importància per a les empreses, com la propietat intel·lectual, les marques, les xarxes o les dades dels clients. I tots aquests elements són actius fonamentals per a les empreses.
5. Una climatologia extrema. Amb el canvi climàtic, les catàstrofes naturals tendiran a augmentar amb el pas dels anys. Les companyies asseguradores hauran de desenvolupar capacitats per a orientar als seus usuaris sobre com viure de manera sostenible i evitar riscos. En aquest sentit, l’evolució de la tecnologia predictiva serà una gran aliada per a alertar, preparar-se i prendre decisions davant incendis, inundacions i altres desastres naturals.

Si vols conèixer una assegurança justa per a la teva llar i per a la societat, descobreix 11Onze Segurs.

Des de fora, el directiu d’una l’empresa pot semblar una figura omnipotent. Aquell que té més experiència i que sap coordinar i gestionar diferents situacions problemàtiques per la mateixa empresa, però no sempre pot prendre unes decisions segures i correctes. Pot fallar o bé estar confós i no saber ben bé què fer. Una d’aquestes opcions, però, ha estat més castigada que l’altre

En el món empresarial, sovint es comenta que és millor estar en l’error que patir confusió. Dit així, tots hi podríem estar d’acord, però el problema d’aquest tipus d’arguments, és que moltes vegades els esgrimeixen directius que prefereixen defensar els seus errors amb obstinació dient que és millor al llarg del temps descobrir que la raó no es trobava de la seva banda, però emfatitzant que trobar-se confús és molt pitjor que estar equivocat. Però en les empreses, molt pitjor que la confusió (que a més en molts casos i de manera temporal pot arribar a ser necessària i inevitable), és l’obstinació en quedar-se en l’error una estona massa llarga i no voler entrar en raons per sortir-ne. Justificar l’error és molt pitjor que la confusió, i a més no ens fa evolucionar en la racionalitat que tant necessitem. I pot passar que tinguem empleats cansats de repetir arguments que clamen al cel i que ens permetrien sortir del caos (confusió), i de l’error, al mateix temps.

Passar de l’error a l’evolució personal

Defensar que tinc tot el dret a estar equivocat i que no passa res si ho estic és una obvietat. I a més defensar-ho de manera obstinada entra en el terreny de la irracionalitat més absurda. A curt termini es pot defensar que prefereixo creure en alguna cosa, i arribar a la conclusió que no té sentit, que no pas viure enmig de la confusió sense tenir cap opinió formada donat que em manca informació. Però viure en l’error, hauria de ser una qüestió accidental un estat transitori mentre capto més informació per tal de veure si cal continuar en el mateix error, o puc canviar d’estat i evolucionar cap a una altra veritat millor. El problema és que molts directius, sobretot aquells que han tingut èxit i creuen que l’èxit ha estat exclusivament cosa seva, prefereixen estar confortablement equivocats, que no pas passar un cert període de confusió interna, compartit amb els altres i acceptar coses noves.

Com a persones, i més si incidim sobre els altres, hauríem de voler perseguir opcions que ens apropin tant com sigui possible a la veritat. Acceptant que mai s’hi arriba, però intentant-ho. Cal tenir present, que és molt probable que a curt termini ens trobem en una situació errònia, però si realment tenim interès a comprendre el què ens rodeja, no hauríem de voler establir-hi la nostra residència gaire temps. L’error hauria de convertir-se en una experimentació. Provem opcions que ens semblen raonables i mirem en equip si ens valen. Si no és el cas, no passa res, continuem amb altres opcions. Error i confusió han de ser transitoris.

En millorar la racionalitat tant l’error com la confusió tenen la seva missió. Però no cal preferir l’error a la confusió. Caminar cap a l’autenticitat i la maduresa directiva no es fa prioritzant l’error a la confusió sinó veient en cada cas si un està confós o equivocat. I confiar en els altres, perquè en equip és més fàcil superar estats de confusió i errors innecessaris.

Equivocar-se també és un factor necessari

Cal tenir en compte també que la presa de decisions a les empreses es basa moltes vegades a trobar opcions i donar arguments a favor i en contra de les mateixes. El més habitual és que qui decideix tingui les seves pròpies preferències, basades en el seu bagatge professional, experiència vital i també en qüestions subjectives que poden tenir més o menys un suport racional. Cal que un mateix es conegui i sàpiga quines preferències té i en què es basen, veient els avantatges i inconvenients de seguir-les. Això implica cert procés de maduració professional que es basa a portar a terme, fallar i tornar a començar. Saber els avantatges i inconvenients portarà de vegades a fer-nos canviar d’opinió, però en d’altres només ens farà ser conscients que la nostra opció preferent s’ha d’afrontar de manera realista. Aquest procés de decisió, amb opcions i coneixent les nostres preferències, en què es basen, examinant els punts forts i dèbils que tenen, és el més complet a l’hora de decidir.

Hem d’esforçar-nos per resoldre confusions, però sobretot sense quedar-nos encallats en el nostre dret a equivocar-nos: s’ha demostrat que als directius difícilment se’ls nega aquest dret. Mentre que de vegades aquests mateixos directius neguen qualsevol experimentació als seus empleats. Tant si creen errors com si no. Els directius han de fomentar l’experimentació, donant confiança a la seva gent (i a ells mateixos), per acceptar l’error. Però sense entretenir-s’hi massa. Estar confusos no és el pitjor, estar massa temps equivocats, sabent-ho, sí!

Vols ser el primer a rebre les últimes notícies sobre 11Onze? Clica aquí per subscriure’t al nostre canal de Telegram

Quan som petits, reforçar allò que fem bé, es considera bàsic, i tots els pares i mares ho intentem fer amb els nostres fills. Però ens anem fent grans, i anem entrant en una societat i unes empreses on elogiar, de vegades, s’observa amb certa distància i suspicàcia. Per què hem creat aquest vincle malaltís entre l’elogi i la manca de sinceritat?

“– Què vol de mi, que m’afalaga tant? Segur que em vol demanar alguna cosa”. Sembla que hem creat un divorci entre dues paraules: elogi i sinceritat. Si et dic “cul d’olla” soc sincer, però si et comento que ho has fet molt bé, em mires amb cara de sospita. Mirat així, com podem girar la truita? Una veritat universal (o quasi universal, sempre hi ha gustos per tot), és que ens agrada que ens elogiïn. Una altra veritat universal és que ens agrada més la sinceritat que la hipocresia. Una altra constatació empírica és que l’elogi crea en la persona que el rep la sensació que tot pot anar millor. El fa creure en ell, el fa sentir optimista.  Però, i pel que fa a les empreses? Es pot utilitzar de la mateixa manera?

L’elogi com a feina que fomenta la productivitat

M’agradaria centrar-me en certs estudis que han mostrat resultats contundents, trobant que l’elogi fa que el treballador estigui més content i sigui més productiu. Quina novetat! Això ja ho sabíem. El problema és veure perquè el vinculem amb la hipocresia. A conseqüència d’aquesta troballa organitzativa, algunes empreses aconsellen als directius dir als treballadors que són bons. Imaginem un cas en què després d’elogiar a tort i a dret a tothom, enviem a un cert grup de treballadors un fred e-mail, comunicant que els acomiadem. Com lliga això amb l’elogi anterior? És aquesta la manera d’acomiadar a qui valorem? Encara que reduir la plantilla es trobés justificat, algú valorat de debò, segurament mereix un altre tracte. Aquest treballador i els que es quedin, després d’aquesta experiència, es prendran els elogis de manera diferent. De fet, promoure receptes empresarials a curt termini, com ho és voler aconseguir que els treballadors estiguin contents i produeixin més, dient-los elogis, perquè sí, i no perquè se’ls mereixen, porta lligada la hipocresia. I reforça la idea que quan se’m diuen coses bones és perquè es vol quelcom de mi. 

Més important que discutir les bonances de l’elogi “sí” o l’elogi “no”, seria bo entrar en un debat de productivitat a llarg termini: elogi com i elogi quan.  Que les bones paraules proliferin tant se val si toca o no, agreuja el problema de què en general a qui les diu se’l veu com un hipòcrita. I ens allunya del benestar real que produeix rebre elogis. Només ens dispensa una minsa alegria a curt termini, però si arribat el moment, els fets ens fan notar que tot era fals, ens tornarem sarcàstics i malfiats d’aquelles bones paraules que tant necessitàvem.

Elogiar no és igual a “perdre autoritat”

Quan a algú li donen un càrrec de responsabilitat per primera vegada i en cas que tingui persones a càrrec seu, el dubte que li sorgeix és com pot aconseguir que les persones se’l prenguin seriosament i implicar-los en el projecte. Alguns opten per pensar que són de massa bona fe, i per tant que els caldrà mostrar una cara artificial i dura cap als seus subordinats.  D’altres opten per a ser tot el contrari, deixar fer tot allò que el treballador vulgui i ser un cap “bonàs”. El què amaguen les dues opcions és una manca d’experiència, una manca d’acceptació i maduresa de com som i de com portem el fet de manar i ser manats. Dirigir equips de persones vol disciplina personal i haver aprofundit i voler continuar aprofundint en l’autoconeixement de cadascú i en l’empatia cap als altres. I això implica saber valorar la qualitat del teu equip humà i quan cal reconèixer una bona feina feta.

Per aconseguir un bon clima i treballadors motivats, les empreses necessiten promocionar l’elogi, però per motius no instrumentals. I més ara, que moltes persones que tenen feina, tenen por de perdre-la, i poden perdre-la, tot i no merèixer-ho. Darrere l’elogi, a sobre i a sota, hi hauria d’haver sinceritat i autenticitat. Les persones notaríem que es creu en nosaltres. I això com es fa? Doncs vinculant aquest elogi a coses concretes, que siguin constatables. I no contradir-lo amb fets que maltractin als treballadors. I complementar-lo amb altres fets que el sostinguin. 

 Ser humà vol dir necessitar rebre bones notícies dels que ens envolten, sobre les nostres qualitats i resultats, i notar que aquestes persones creuen de veritat en nosaltres. Que no volen merament instrumentalitzar-nos, per ser una eina més al servei dels seus objectius. Tots hi guanyaríem i aprendríem des d’una actitud més propera a la nostra naturalesa humana, tan necessària de fomentar en temps de xarxes socials.

11Onze és la fintech comunitària de Catalunya. Obre un compte descarregant l’app El Canut per Android o iOS. Uneix-te a la revolució!

Últimament, es parla molt de les start-ups i de les possibilitats de futur que generen. Aquestes estan envoltades d’idees creatives, innovadores i amb un fort component tecnològic fent que siguin les grans competidores de les empreses tradicionals. Ara bé, també requereixen certes directrius per tal que puguin arribar a tenir un lloc al mercat.

Els sistemes de control són totalment necessaris per poder tenir certa informació de l’empresa, de com s’estan utilitzant els recursos i de com s’estan assolint els objectius. Sense una mínima informació que diagnostiqui com està anant el negoci, difícilment es podran prendre decisions. Assignar responsabilitats i fer un petit organigrama d’aquestes és bàsic. Normalment, això tothom ho veu clar, i els socis, que acostumen a ser els primers promotors de la idea, de manera informal ja es distribueixen les responsabilitats segons els seus perfils i preferències. Aquest fet és clau, i normalment es fa de manera informal.

Passat un cert temps, això fins i tot pot requerir una certa formalització per evitar problemes amb les persones que es puguin anar incorporant. Però més enllà de tenir aquesta mínima formalització dels rols, funcions i responsabilitats, moltes empreses que comencen no es plantegen formalitzar massa el control de gestió. Si a més aquestes empreses es plantegen anar creixent de manera més orgànica i progressiva, moltes vegades no existeix un control formal fins que comencen a venir determinats problemes. Aleshores es comença a veure la necessitat de formalitzar el seguiment d’objectius, fer un pressupost o pla i fer-ne el seguiment i ulteriors ajustos. El què passa és que aleshores, aquest creixement que ha portat a la necessitat de formalització porta a una formalització excessiva, perquè es dona la responsabilitat de tot el que no va bé a la falta de control formal.

Suposa el control una pèrdua de l’ADN de l’start-up?

Cal en aquests casos ser curosos, i anar incorporant els controls formals i revisant els informals a la vegada. Només cal afegir l’estrictament necessari, donat que el control informal ha anat creant una cultura organitzativa i una organització informal que no es poden menystenir i que cal només variar quan creï problemes. Tot allò que les persones fan més enllà del control i que ha portat també a l’èxit, cal continuar-ho fent. Els canvis bruscs no es trobarien justificats quan una part del sentiment de pertinença a l’organització és el que ha ajudat a fer-la funcionar tot i tenir mancances en els controls formals.

Les start-ups es plantegen creixements molt elevats. Des dels inicis aquests creixements s’han de finançar moltes vegades amb recursos externs, i precisament són aquests inversors qui demanaran com està anant la seva inversió i si dona els resultats esperats. Per tant, aquestes start-up, des dels seus començaments ja incorporen professionals experts en la recerca de finançament i també en el control de com estan anant les inversions. Això porta al fet que calgui formalitzar aquest seguiment amb determinats documents, que mostrin a persones externes a l’empresa, com progressa i si es van complint els objectius. Si en aquest moment la start-up entén la importància d’un cert control formal, és probable que les probabilitats de funcionar correctament siguin molt superiors. És un bon moment per aprofitar i fer un pressupost, un seguiment, complementar el control informal existent amb un cert control formal, o fins i tot incorporar algun gestor extern expert.

És molt important ser conscient que les empreses tenen més garanties d’èxit, i encara més en empreses com les start-ups amb creixement ambiciós, si incorporen certs controls formals des del començament. Això sí, tenint en compte tres aspectes molt importants:

1. El control formal ha de ser el mínim necessari i mai ha d’anar en contra dels controls informals o la manera de ser dels emprenedors.
2. El control formal sempre ha de donar valor afegit a la gestió, perquè un mal control formal sempre és pitjor que no tenir control.
3. Ser conscient que a mesura que l’empresa vagi creixent, la tendència a resoldre els problemes incrementant la formalització és elevada.

En realitat els problemes importants se solucionen mirant als sistemes de control informals. De fet, l’infern és aquell lloc ple de lleis que mai es poden complir, i hem d’evitar convertir la nostra empresa en un infern per les persones que hi treballen.

11Onze és la fintech comunitària de Catalunya. Obre un compte descarregant l’app El Canut per Android o iOS. Uneix-te a la revolució!

El motivador anglès Simon Sinek ha desenvolupat tota una teoria per explicar per què algunes empreses i alguns professionals assoleixen l’èxit. A aquesta teoria l’ha anomenat ‘The golden circle’ o ‘El cercle daurat’. La cap d’agents Lara de Castro explica com podem aprofitar-nos d’aquesta inspiració per triomfar en els negocis.

Segons Sinek, el secret resideix en la manera com expliquem les coses. Com inspirem els altres? Com transmeten les nostres idees i els nostres projectes? Com fer que els altres creguin tant com tu en les iniciatives que vols emprendre? La clau està a començar amb el perquè; després, seguir amb el com; i, per últim, explicar el què. El projecte d’11Onze, per exemple, es pot explicar d’una manera convencional o fent servir el mètode d’‘El cercle daurat’. Amb quina de les dues històries connectes més? Mira el vídeo de sota, i descobreix-ho!

11Onze s’està convertint en un fenomen com a primera comunitat fintech de Catalunya. Ara, llança la primera versió d’El Canut, la super app d’11Onze, per a Android i Apple. Des d’El Canut es pot obrir el primer compte universal al territori català.

Segur que has sentit més d’un cop aquesta paraula, start-up. Però què significa? Quines aptituds calen per a treballar-hi?

S’anomena start-up, en terminologia anglòfona, a una empresa emergent, de nova creació, amb un alt potencial de creixement, vinculada a les noves tecnologies o models de negoci innovadors, i amb una alta taxa de rendibilitat.

Per a treballar-hi, cal que tinguis passió pel seu projecte, motivació per a portar-lo a bon port, flexibilitat per a dedicar-hi les hores i fer les tasques que convinguin, i compromís amb l’empresa. Però si fas el que t’agrada, es pot considerar que treballes?

5 aptituds clau per a treballar en una start-up

• Proactivitat: aquest tipus d’empreses no es limiten a buscar gent que simplement busqui feina, sinó que volen professionals que els ofereixi serveis i creguin en la idea. 
• Actitud positiva i professionalitat. No només es miren els currículums, sinó que també valoren l’energia que desprenen els candidats. L’actitud serà clau.
• Adaptació: persones que s’adaptin a tot i disposades a perseguir la seva passió, que portin la contrària, també, i no es conformin amb tot. 
• Diferenciació: busquen passió més que talent, persones que creguin en el projecte, que comparteixin els mateixos valors de la start-up. Cal ser diferents i creatius.
• Flexibilitat: gent polivalent i amb autonomia.

Enfocat al treball per objectius 

Ja pots dir adeu als horaris: la tradicional jornada laboral d’oficina no té cabuda en una start-up, i es prioritza el projecte i els terminis d’entrega. Cal anar amb compte, perquè això esdevé una arma de doble fil: afavoreix la flexibilitat d’horaris dels treballadors, però alhora es poden treballar més hores de les que toca si no es gestiona correctament. 

En la majoria de casos serà indiferent si prefereixes treballar al matí, a la tarda o el diumenge de matinada: el que importa és que la tasca s’entregui quan toca. Cadascú s’ha d’organitzar de la manera que li sigui més productiva. Generalment, es busca gent especialitzada, però, tenint en compte la metodologia de treball, és igual d’important que siguin flexibles, de mentalitat oberta, amb facilitat per a treballar en equip, per a aprendre i amb ràpida adaptació als canvis.

Desmuntant mites sobre start-ups

La flexibilitat i el canvi constant en què es troben les start-ups implica, encara que sembli el contrari, més organització que les empreses convencionals. Si no t’han seleccionat com a candidat, el millor que pots fer és mantenir el contacte, ja que en un futur pot haver-hi un lloc per a tu. Tampoc és cert que es limita a la gent jove: necessiten gent amb experiència i, a diferència del que popularment es pensa, si l’empresa té bones perspectives futures, els sous solen ser competitius.

El procés de selecció tampoc sol ser tradicional, ja que es valoren característiques personals i professionals que van més enllà del currículum. La preparació de l’entrevista serà clau: informa’t de què fan i com treballen, i busca aspectes del projecte en els quals puguis contribuir. I sobretot sigues diferent. Qualsevol persona de recursos humans està acostumada a veure centenars de currículums al dia. No desaprofitis l’oportunitat i treu les teves millors armes per a cridar l’atenció, fuig del convencional. És bona idea assolir altres competències a part de l’actual, formar-te en altres competències com Excel, HTML o WordPress. Tingues en compte que la majoria de start-ups giren entorn de la tecnologia i més d’hora que tard hauràs de fer-les servir. 

Proactivitat i intel·ligència emocional: la combinació de l’èxit

Treballar en una start-up serà una aventura on res és permanent. Fins i tot la teva posició pot canviar i pots acabar en un altre departament. Recorda les aptituds que hem comentat i no tinguis por a equivocar-te. La proactivitat serà el teu millor aliat.

Per últim, has de tenir coneixements d’intel·ligència emocional, per a gestionar el comportament, les relacions i les decisions. Perquè tot el que passi et porti a bon port, cal reduir les emocions negatives, saber gestionar l’estrès, ser més assertiu, mantenir-te proactiu i rebotar envers l’adversitat. Ens ajudarà i molt prestar atenció a les emocions d’un mateix i dels altres, sobretot en moments difícils o de certa intensitat.

El que importa en una start-up és la voluntat de millorar, de fer tot el que cal i tenir passió per a fer-ho. 

Si vols que el teu negoci faci un gran salt, utilitza 11Onze Business. El nostre compte d’empresa i autònoms ja està disponible. Informa-te’n!