Trucs per fer més productives les reunions

Has tingut mai la sensació que estàs perdent el temps mentre assisteixes a una reunió amb els teus companys d’equip i/o el teu cap? Ets a la reunió, però penses en altres coses? Es poden evitar aquestes sensacions fent que les reunions siguin més eficients? Intentem explicar-te com.

 

Segons diuen els especialistes en Construcció d’Equips (o team building, en anglès) i lideratge, una de les qüestions essencials és tenir clar el perquè es convoca una reunió. A vegades, hom té la sensació que ens trobem en aquella sala, simplement perquè toca o perquè ho posa el calendari, sense que hi hagi un objectiu definit.

Avui en dia, i després de tot el que ha passat aquest darrer any, també hi ha qui distingeix entre l’organització de reunions presencials, i reunions virtuals, donat que aquestes últimes no sempre són fàcils de controlar, ja sigui perquè tothom parla a la vegada, o perquè comencen a fallar les connexions dels assistents.

 

Però en qualsevol cas, les pautes essencials són les mateixes:

  1. Abans de convocar una reunió, sigui presencial o virtual, hem de tenir clar l’objectiu: Què en volem extreure? És realment necessària?
  2. Si és possible, s’ha de planificar amb prou temps per a informar els interessats, i que aquests es puguin preparar la reunió igual que el/la convocant, de manera que el temps s’aprofiti al màxim. De la mateixa manera, si escau, és recomanable facilitar la documentació necessària als assistents.
  3. La convocatòria ha d’arribar només a les persones imprescindibles. De res serveix l’assistència de 20 persones, si els realment interessats i/o afectats són només 5. A l’empresa, el temps és or, i no és productiu que hi hagi molta gent fent d’espectadors forçats.
  4. Calcular la durada de la reunió, també és important per evitar que s’allargui més de l’imprescindible, i evidentment s’ha de ser puntual perquè el compliment de l’horari sigui real. En el càlcul hem de pensar a reservar un temps per a precs i preguntes que es poden donar al final de la trobada.
  5. L’espai on se celebra la reunió, en cas de les presencials, ha de ser adequat pel nombre de persones convocades, i ha de comptar amb totes les eines tecnològiques i analògiques necessàries per exposar clarament totes les qüestions sobre les quals s’ha de parlar.
  6. Ja a la reunió, hem d’assignar el “paper” que ha d’assumir cada un dels assistents, si és que s’han de marcar les intervencions. El que està clar és que hi ha d’haver un moderador, que habitualment serà el convocant, per evitar que es dilueixi l’objectiu pel qual estem reunits. 
  7. Per un correcte desenvolupament, abans de començar, el moderador/convocant ha de llegir l’ordre del dia per tenir clars els temes a parlar o a resoldre, i deixar clar el motiu de la reunió. I a partir d’aquí, s’ha d’assegurar que es respecta el temps assignat a cada un dels temes i dels intervinents, perquè es compleixi l’horari establert, i tothom pugui exposar el que correspongui.
  8. Finalitzades totes les intervencions previstes, és el moment dels precs i preguntes, per acabar de polir els temes tractats, resoldre els dubtes sorgits, i decidir si s’han de fer noves aportacions abans de donar per acabada la sessió.
  9. En el tancament és important definir les conclusions extretes, així com les solucions als problemes que s’hagin plantejat durant la reunió, i els terminis d’execució de les accions a emprendre.
  10. Per últim, és important fer un resum o un aixecament d’acta que reculli tot el que s’ha exposat, quines han estat les intervencions, les conclusions, i fins i tot, que detalli quines són les decisions que s’han pres i les accions que s’han de dur a terme a partir d’ara. 

 

La consecució de totes aquestes premisses ens hauria de garantir la realització de reunions internes, amb proveïdors, o amb clients, efectives i eficients, per no acabar tenint sensació de pèrdua de temps. És especialment important, en una empresa, aprofitar el temps al màxim, per poder assolir uns objectius de productivitat i d’eficiència, que generin els beneficis econòmics necessaris per a la supervivència d’una organització, garantint així, l’estabilitat professional i personal de tots els implicats.

 

Vols ser el primer a rebre les últimes notícies sobre 11Onze? Clica aquí per subscriure’t al nostre canal de Telegram

Si t'ha agradat aquesta notícia, et recomanem:

Finances

L’impacte de la pandèmia a les empreses catalanes

4min lectura

La pandèmia ha fet molt mal a les empreses catalanes

Economia

L’èxit empresarial

6min lectura

Compartir responsabilitats

Finances

La digitalització

5min lectura

El repte més gran de les PIMES



La COVID-19 ha produït canvis en les nostres vides i ningú sap si tornarem a la normalitat d’abans; potser aquesta serà la nova normalitat. Sigui el que sigui, ens hem reinventat i acostumat al teletreball, al format híbrid i a evitar el contacte social. 

 

Parlem amb quatre empreses catalanes per a saber com s’han adaptat a la pandèmia.

  1. Abans de la pandèmia, havíeu teletreballat?
  2. Com va ser la comunicació i relació entre el personal durant la pandèmia?
  3. Vau haver de cercar mètodes alternatius com ara plataformes per a treballar en equip en línia?
  4. I ara, com ho esteu vivint? Heu tornat a les oficines o feu format híbrid?

Luis Rodríguez, director de màrqueting i comercial | Bella Aurora 

 

  1. No. Majoritàriament treballem en l’oficina amb certa flexibilitat per a poder treballar a casa en moments puntuals, com ara situacions familiars o gestions personals, però de forma molt esporàdica.
  2. Molt bé, va haver-hi molta comunicació constant i molt sentiment d’equip. Les persones es van bolcar a ajudar amb la situació i això ens va permetre continuar amb l’activitat amb molt poca incidència. Tot i que la relació al principi va costar una mica més per la manca de contacte directe, es van buscar motius i formes complementàries per a compensar aquesta falta de contacte presencial.
  3. El primer que es va fer és dotar totes les persones que no en tenien d’equipament informàtic portàtil i connexions remotes per a treballar des de casa. Ja havíem començat a utilitzar algunes eines informàtiques per a treball col·laboratiu remot i amb la pandèmia n’accelerem l’ús. Majoritàriament utilitzem les aplicacions de Microsoft i en concret fem servir de manera molt intensa Teams i Planner.
  4. Encara no hem tornat, perquè la situació encara no està del tot solucionada. Tenim previst tornar a principi de setembre quan esperem que puguem estar ja tots vacunats.

Gina Solé, Marketing Manager | Storytel Spain

 

  1. Abans de la pandèmia he teletreballat en moments molt puntuals. Si un dia no et trobes del tot bé, o tens metge, etc. Però mai hi ha hagut una flexibilitat total.
  2. En el meu cas, jo vaig entrar a Storytel el novembre de 2020 i fins fa dues setmanes, no vaig conèixer en persona l’equip! Va ser una barreja estranya, ens coneixíem, però alhora era estrany veure’s de cos sencer. La comunicació en pandèmia es redueix a moltes (potser massa) videotrucades.
  3. Sí, hem buscat la manera de poder organitzar tots els projectes que tenim damunt de la taula i reunions setmanals, 1-to-1.
  4. De moment no hem tornat. Sí que hi ha opció lliure d’anar a l’oficina quan vulguis, però Storytel és molt conscient de la situació actual en tots els països on està present i estem tots teletreballant. A més, ja han implementat una estratègia superflexible de teletreball postpandèmia. Cosa que veig genial.

Almudena Cara, People Manager | Buff

 

  1. Sí, teníem política de Home Office des de feia any i mig, d’un dia a la setmana per a totes les persones que havien de desplaçar-se més de 30 km o havien de treballar en projectes. Just al febrer, havíem realitzat enquesta de valoració tant a les persones que treballaven des de casa com als seus mànagers per a ampliar col·lectius i dies millorant aspectes.
  2. La comunicació interna es va afermar com un element indispensable per a poder gestionar la situació. En les primeres setmanes de pandèmia la comunicació gairebé va ser diària via email i intranet. En tot moment, les persones sabien en quina situació ens trobàvem i com havíem d’actuar. Així mateix, intensifiquem la utilització de la intranet per a posar veu a totes les persones de l’empresa compartint tant missatges operatius (enfocats a la seguretat i la salut dels treballadors), estratègics (evolució de les vendes i situació de companyia) com missatges amb contingut més humà. Llancem una sèrie d’entrevistes personals «Un dia confinat amb…» on una persona de l’equip ens parlava de com vivia el seu dia a dia, recomanava activitats a fer en confinament, llibres… Fins i tot vam celebrar des de la notícia d’un embaràs fins a un naixement, passant per celebrar el dia de Sant Jordi amb un Jordi i una Jordina. Va haver-hi molt de suport emocional per a ajudar a l’adaptació del treball a casa per a aquelles persones que no l’havien viscut fins al moment, ja que no era el mateix teletreballar per opció personal que per obligació forçada com era el cas.
  3. Sí, vam començar a fer ús de Teams. Totes les reunions, tant internes com externes, van passar a realitzar-se de manera en línia. En aquest sentit, no vam tenir barreres per a poder continuar desenvolupant la nostra activitat diària. Totes les persones a casa disposaven dels mateixos equips que teníem a les oficines (dobles pantalles, elevadors, teclats, cascos i portàtils), cosa que facilitava estar connectats en tot moment.
  4. Avui seguim teletreballant, amb possibilitat de venir un dia a la setmana per a qui així ho vol, sense superar una ocupació màxima que hem establert mentre estiguem en situació Covid. En aquest període hem aprofitat per a revisar la política de teletreball que teníem ampliant-ne l’aplicació a totes les persones d’oficines i establint un model híbrid de tres dies casa i 2 oficines. Aquest model és del tot flexible, amb un horari comú de 6 hores (10 a 16) i la resta flexible a gestionar individualment. S’ha estès la realització de reunions híbrides, per a la qual cosa hem dotat de sistemes diferents sales de la companyia que ens proporcionen la possibilitat de fer una reunió presencial de més d’una persona amb persones situades en altres localitzacions. També estem amb un projecte en curs de reformular les oficines per a impulsar el treball col·laboratiu i el hot desking, fent desaparèixer els despatxos i prioritzant els espais oberts de diferents usos per a quan puguem tornar de manera habitual.

Neus Rodríguez, Visitadora Mèdica Hospitalària | Laboratoris Rovi 

 

  1. No, mai havíem fet teletreball.  
  2. Bé, adaptant-nos al mitjà a marxes forçades. La comunicació dins l’empresa la vam adaptar amb molta rapidesa, el que va ser i és més complicat són les reunions als hospitals amb els metges. Vam haver de buscar i pensar en opcions que mai abans s’havien posat en marxa. 
  3. Sí, utilitzem Teams i Zoom per a poder fer reunions d’equip. 
  4. En el meu cas, estic fent format híbrid, és a dir, meitat presencial i meitat teletreball. En el cas de Catalunya, la visita mèdica només està permesa en hospitals privats.

 

Vols ser el primer a rebre les últimes notícies sobre 11Onze? Clica aquí per subscriure’t al nostre canal de Telegram

La pandèmia ha fet repensar el model de treball de moltes empreses. Ara, moltes companyies pensen més en el benestar integral dels seus treballadors, on la seva felicitat i el seu benestar físic és tan important com ho són els seus ingressos. Aquest fet ha creat una nova posició dins de les empreses: el director de benestar.

 

Si recordem aquest passat 2020, podrem fer balanç de l’esgotament que van patir els treballadors del sector sanitari. Aquest succés ha fet veure a les grans organitzacions, la necessitat de crear una figura dins les empreses més enllà del director de recursos humans, un perfil expert en el benestar dels seus treballadors, tal com explica Colleen Reilly a la revista Forbes. Segons explica el Dr. Jonathan Ripp, director de benestar de la Facultat de Medicina Icahn del Mount Sinai, a la mateixa Forbes, aquest perfil ha crescut a gran escala a moltes empreses aquest passat 2020, i creu que pot ser un perfil professional molt habitual en el futur d’aquí a deu anys, sobretot a les grans companyies.

Més enllà del departament de recursos humans: el director de benestar

 

I quina és la tasca d’un director de benestar? Doncs segons la mateixa Reilly, ha de ser una persona que es recolzi amb el director de recursos humans de l’empresa, per treballar-hi de costat i estratègicament en el mateix objectiu comú: generar benestar amb els seus treballadors. Dies enrere Amazon va anar més enllà i va penjar una notícia amb  la seva nova eina de benestar de treballadors: Unes cabines de relaxació anomenades Amazen. La notícia va causar tantes crítiques a la xarxa que, hores després, Amazon va esborrar la notícia, i ara com ara, només podem recuperar-la en altres mitjans, com ara per exemple a euronews. Potser Amazon ha volgut anar més enllà i córrer pel que fa a avanços pel benestar dels seus treballadors, nosaltres ens centrarem en explicant-vos quines són les habilitats d’un director de benestar. 

Les empreses promouen la cultura del benestar

 

Colleen Reilly analitza aquesta figura com a un perfil responsable de tenir una cultura i una ètica del benestar dins de tota l’organització, amb habilitats per saber integrar tant el benestar professional, el benestar físic i no deixar de destacar també el benestar financer de cadascú dels treballadors. També ha de ser una persona amb una alta visió estratègica i empresarial, una persona visionària, influent, amb empatia, amb coneixement en experiències de treballadors i sobretot col·laborativa. Aquesta figura comença a tenir els seus fruits, i concretament David Tomás, ha sigut la primera persona a ser reconeguda com el primer director de la felicitat al nostre país, en la promoció del benestar de les persones.

Teniu ganes de buscar nous reptes professionals? Que us sembla provar en la gestió del benestar de les persones? El temps va canviant i les empreses adapten els seus entorns de treball als seus treballadors. I nosaltres ens preguntem: Veurem aviat aquest nou perfil anomenat director de benestar voltant per la nostra organització de treball?

 

Vols ser el primer a rebre les últimes notícies sobre 11Onze? Clica aquí per subscriure’t al nostre canal de Telegram

Si t’ha agradat aquest article, et recomanem aquests altres:

Management

Direcció d'empreses

5min lectura

Com pot evolucionar un directiu?

Management

Lideratge femení

5min lectura

Reinventem el futur

Economia

L'èxit empresarial

6min lectura

Compartir responsabilitats



Les dones ocupen tan sols un 34% dels càrrecs directius a Espanya. Una xifra insuficient que ha fet aflorar un nou lideratge, en clau femenina, que trenca i debilita cada vegada més barreres socials.

 

Espanya estableix, per llei, que en els càrrecs directius privats les persones del mateix sexe no haurien de superar el 60%. Es busca el que, en paraules del filòsof i economista John Stuart Mill, seria una “perfecta igualtat que no admeti poder i privilegi per uns ni incapacitat pels altres”. A la pràctica, però, la xifra es desdibuixa i aquest propòsit segueix sent un repte. Des que el 1910 les dones van accedir a les universitats, es troben amb la paradoxa que, tot i tenir els mateixos estudis, no poden accedir als mateixos càrrecs.

Una vida laboral marcada des de fa generacions per patrons masculins i que, de mica en mica, tal com demostren les xifres, obre la porta a l’altra meitat de la societat. I tot i que la dificultat per accedir a certs càrrecs segueix vigent, la conciliació segueix sent un repte i la diferència de salaris una realitat, cada vegada són més les dones que prenen les regnes de la seva vida professional i, per tant, de la seva vida. El lideratge femení treu a la llum aquest esperit revolucionari que, lluny dels patrons fins ara marcats, reivindica que el poder també pot ser conscient, transformador i sostenible.

Emprenedoria i sororitat, el lideratge pren noves formes

Parlar de lideratge femení és, sovint, parlar d’emprenedoria. L’observatori realitzat per l’empresa Extraordinaria l’any 2020 constatava que el 58% de dones emprenedores ho feien per necessitat. La lectura d’aquesta xifra ens pot portar a circumstàncies com la dificultat per promocionar dins les empreses, l’impacte de la conciliació familiar o la maternitat en la vida laboral o l’exclusió del mercat que pateixen moltes dones arribades a certa edat. Les causes són múltiples, i la resposta és clara: si no poden seguir el camí marcat per la societat, marcaran el seu propi camí. 

És el cas de Gemma Fillol, que des de la seva experiència ha demostrat que l’emprenedoria esdevé lideratge. Actualment és CEO d’Extraordinaria, la xarxa d’emprenedoria i lideratge femení que connecta més de 50.000 dones a Espanya. A partir de les xifres de l’estudi, remarca que “les dones emprenem per motius diferents que els homes. De fet, una de les pors principals de les emprenedores no és no facturar sinó no arribar a tot. Al final, ens mou l’aquí i l’ara. Des d’Extraordinaria observem quins són aquests comportaments i com podem ajudar-les. Com crear sororitat”.

La societat segueix sent profundament desigual i Fillol reivindica accedir a les mateixes oportunitats i drets “des de la més absoluta diferència, perquè la diferència és enriquidora”. Segons ella, s’intenta liderar des d’una visió femenina, però el sistema és masculí, i això provoca el xoc d’aquests dos mons, de dues maneres d’actuar i veure el món. És per això que moltes dones que accedeixen a alts càrrecs ho fan des d’aquests patrons masculins que tradicionalment s’han associat al poder.

Quines són les claus del lideratge femení?

Més cooperació i menys competició. Més treball en equip i menys jerarquia. Més empatia, col·laboració i intuïció i menys passivitat, control i impulsivitat. Són molts els autors que han descrit les característiques d’aquest lideratge, i precisament aquesta necessitat de transformar conceptes que fins ara associàvem al poder, és el primer pas per entendre que el lideratge femení no ens parla només d’una dona assumint un càrrec, sinó que vol aportar una nova visió de treballar, de comunicar-se i, fins i tot, d’entendre l’empresa i els seus objectius. 

Tal com remarca Fillol, “no es busca només crear negocis sostenibles a econòmicament sinó també en l’àmbit humà. Generar un impacte social, transformar l’statu quo. El propòsit és molt clar, s’estan construint empreses des d’un altre lloc i això és molt revolucionari. El capital no és el primer i la crisi de la Covid-19 ha demostrat que les empreses que han sobreviscut són les que s’han posat les piles en activar l’empatia i l’escolta activa”.

Precisament a aquesta visió femenina en clau de sensibilitat decisiva i empatia es referia la presidenta del BCE Christine Lagarde l’any 2008 quan pronunciava que “si hagués sigut Lehman Sisters en lloc de Lehman Brothers, el món es veuria diferent”.

Del lideratge exclusiu al lideratge participatiu

“La resiliència, la capacitat de sortir reforçat d’un impacte, és carn de lideratge” i aquesta és precisament la clau de les líders del futur. Allunyar-se de la imatge del poder i la possessió per vincular-se a la contribució i la cooperació. Un lideratge que passa d’estar a l’abast d’uns pocs a esdevenir popular: “Per mi, una persona líder és una persona responsable i compromesa amb el seu èxit i amb l’impacte que vol deixar en aquest món”.

L’autèntic lideratge femení és el que genera un impacte positiu, i no només des dels alts càrrecs, sinó de forma transversal. De baix a dalt. Tal com conclou Gemma Fillol, “tots generem un impacte. L’activisme es pot practicar des de vessants tan propers com l’escola dels fills, les botigues on compres o a qui votes. Totes hauríem de ser persones conscients, qüestionar-ho tot i estar compromeses amb els nostres anhels més profunds, l’empremta que volem deixar al món. Tots hauríem de ser líders”.

 

Vols ser el primer a rebre les últimes notícies sobre 11Onze? Clica aquí per subscriure’t al nostre canal de Telegram

Si t'ha agradat aquesta notícia, et recomanem...

Economia

Dirigir amb empatia

5min lectura

El lideratge silenciós a les empreses

Economia

El preu de comprar online al Regne Unit

6min lectura

Hem de pagar més després del Brexit?

Economia

Fons d'ajuda europeus

3min lectura

Com es repartiran els fons destinats a la recuperació del teixit empresarial?



Des de fora, el directiu d’una l’empresa pot semblar una figura omnipotent. Aquell que té més experiència i que sap coordinar i gestionar diferents situacions problemàtiques per la mateixa empresa, però no sempre pot prendre unes decisions segures i correctes. Pot fallar o bé estar confós i no saber ben bé què fer. Una d’aquestes opcions, però, ha estat més castigada que l’altre

 

En el món empresarial, sovint es comenta que és millor estar en l’error que patir confusió. Dit així, tots hi podríem estar d’acord, però el problema d’aquest tipus d’arguments, és que moltes vegades els esgrimeixen directius que prefereixen defensar els seus errors amb obstinació dient que és millor al llarg del temps descobrir que la raó no es trobava de la seva banda, però emfatitzant que trobar-se confús és molt pitjor que estar equivocat. Però en les empreses, molt pitjor que la confusió (que a més en molts casos i de manera temporal pot arribar a ser necessària i inevitable), és l’obstinació en quedar-se en l’error una estona massa llarga i no voler entrar en raons per sortir-ne. Justificar l’error és molt pitjor que la confusió, i a més no ens fa evolucionar en la racionalitat que tant necessitem. I pot passar que tinguem empleats cansats de repetir arguments que clamen al cel i que ens permetrien sortir del caos (confusió), i de l’error, al mateix temps.

  • Passar de l’error a l’evolució personal

Defensar que tinc tot el dret a estar equivocat i que no passa res si ho estic és una obvietat. I a més defensar-ho de manera obstinada entra en el terreny de la irracionalitat més absurda. A curt termini es pot defensar que prefereixo creure en alguna cosa, i arribar a la conclusió que no té sentit, que no pas viure enmig de la confusió sense tenir cap opinió formada donat que em manca informació. Però viure en l’error, hauria de ser una qüestió accidental un estat transitori mentre capto més informació per tal de veure si cal continuar en el mateix error, o puc canviar d’estat i evolucionar cap a una altra veritat millor. El problema és que molts directius, sobretot aquells que han tingut èxit i creuen que l’èxit ha estat exclusivament cosa seva, prefereixen estar confortablement equivocats, que no pas passar un cert període de confusió interna, compartit amb els altres i acceptar coses noves.

Com a persones, i més si incidim sobre els altres, hauríem de voler perseguir opcions que ens apropin tant com sigui possible a la veritat. Acceptant que mai s’hi arriba, però intentant-ho. Cal tenir present, que és molt probable que a curt termini ens trobem en una situació errònia, però si realment tenim interès a comprendre el què ens rodeja, no hauríem de voler establir-hi la nostra residència gaire temps. L’error hauria de convertir-se en una experimentació. Provem opcions que ens semblen raonables i mirem en equip si ens valen. Si no és el cas, no passa res, continuem amb altres opcions. Error i confusió han de ser transitoris.

En millorar la racionalitat tant l’error com la confusió tenen la seva missió. Però no cal preferir l’error a la confusió. Caminar cap a l’autenticitat i la maduresa directiva no es fa prioritzant l’error a la confusió sinó veient en cada cas si un està confós o equivocat. I confiar en els altres, perquè en equip és més fàcil superar estats de confusió i errors innecessaris.

  • Equivocar-se també és un factor necessari

Cal tenir en compte també que la presa de decisions a les empreses es basa moltes vegades a trobar opcions i donar arguments a favor i en contra de les mateixes. El més habitual és que qui decideix tingui les seves pròpies preferències, basades en el seu bagatge professional, experiència vital i també en qüestions subjectives que poden tenir més o menys un suport racional. Cal que un mateix es conegui i sàpiga quines preferències té i en què es basen, veient els avantatges i inconvenients de seguir-les. Això implica cert procés de maduració professional que es basa a portar a terme, fallar i tornar a començar. Saber els avantatges i inconvenients portarà de vegades a fer-nos canviar d’opinió, però en d’altres només ens farà ser conscients que la nostra opció preferent s’ha d’afrontar de manera realista. Aquest procés de decisió, amb opcions i coneixent les nostres preferències, en què es basen, examinant els punts forts i dèbils que tenen, és el més complet a l’hora de decidir.

Hem d’esforçar-nos per resoldre confusions, però sobretot sense quedar-nos encallats en el nostre dret a equivocar-nos: s’ha demostrat que als directius difícilment se’ls nega aquest dret. Mentre que de vegades aquests mateixos directius neguen qualsevol experimentació als seus empleats. Tant si creen errors com si no. Els directius han de fomentar l’experimentació, donant confiança a la seva gent (i a ells mateixos), per acceptar l’error. Però sense entretenir-s’hi massa. Estar confusos no és el pitjor, estar massa temps equivocats, sabent-ho, sí!

 

Vols ser el primer a rebre les últimes notícies sobre 11Onze? Clica aquí per subscriure’t al nostre canal de Telegram

La declaració de la renda és un tràmit indispensable, però que pot generar mandra entre la població. Això sí, amb les directrius indicades, pots convertir-te en un autèntic expert i acabar de fer-la en un tres i no res. Aquí tens uns consells sobre com fer una declaració de la renda ràpida i efectiva i no morir en l’intent.

  • Comencem pel principi

Abans de submergir-te en números, estàs segur que estàs obligat a fer-la? Quan ja tinguis clara aquesta pregunta, et tocarà aclarir quin tipus de rendes estàs obligat a declarar i quines queden exemptes de tributació. Recorda que, encara que no estiguis obligat a presentar la declaració de la renda, el 75% d’aquestes surten a tornar, és a dir, que Hisenda et torna part dels diners que ja havies pagat. Això sí, recorda que, per norma general, aquells contribuents amb ingressos superiors a 22.000 euros a l’any han de presentar la declaració de la renda. I, sobretot, no oblidis verificar que Hisenda compta amb la teva direcció del domicili fiscal correcta. En cas de no ser així, podrien arribar a sancionar-te.

Un altre factor a tenir en compte és si ens hem trobat durant l’exercici que es presenta, en una situació atípica com ara un expedient de regulació temporal d’ocupació (ERTO). Això implica que estàs obligat a presentar la declaració de la renda, ja que un ERTO implica necessàriament que durant un temps determinat has tingut dos pagadors: l’empresa i el Servicio Público de Empleo Estatal (SEPE). En aquest cas de més d’un pagador, el límit d’ingressos anuals es redueix i passa a 14.000 euros; això sí, cal que l’import rebut dels dos pagadors no superi en cap cas els 1.500 euros anuals. Cal tenir present que un pagador pot ser disposar d’una propietat llogada, o fins i tot sense llogar, que generi qualsevol renda imputada, superior a 1.500 euros anuals.

Un últim apunt abans de començar! Faràs la declaració conjunta o individual? La declaració conjunta és recomanable fer-la quan una de les dues persones no percep cap mena d’ingrés o bé té ingressos molt baixos. En canvi, la declaració individual és millor quan tots dos membres de la família treballen. Ara sí, som-hi!

  • Submergir-se de ple en la renda

El primer que cal fer és accedir al teu esborrany, un document de 7 pàgines que ha elaborat l’Agència Tributària amb totes les teves dades fiscals. Verifica que les dades són correctes i  revisa que s’han deduït determinades despeses en els rendiments del treball. Si has comprat el teu habitatge abans del 2013, comprova també que se n’ha aplicat la deducció.  Això també és aplicable a aquells que viuen de lloguer i van signar el contracte abans del 2015.

Si tens un pla de pensions, indica-ho en la casella corresponent. Recorda que les aportacions a ONG o partits polítics desgraven. Per acabar, busca el resultat de la declaració i assegura’t que és correcte: ho pots mirar a la casella 550. Si va precedit d’un signe negatiu, rebràs un ingrés d’Hisenda amb una devolució de l’IRPF. Si, per contra, et surt a pagar, hauràs de fer un ingrés a l’Agència Tributària. En cas que el resultat no sigui correcte, hauràs de tornar a la casella número 1 i tornar a començar.

Un cop has acabat de fer la declaració de la renda, la següent pregunta és: quant temps he d’esperar per saber si em tornen els diners? Molt fàcil, entre una setmana i sis mesos. Paciència! De vegades en treballadors autònoms pot arribar a ser més temps, això si, a partir dels sis mesos es rep l’import que sortia a retornar amb interessos.

Encara que sembli complex, la declaració de la renda requereix simplement temps. Cerca el teu esborrany i comença a omplir-lo amb calma. Recorda verificar tota la informació i corregir aquelles dades incorrectes, per no haver de fer-la dues vegades. Ànims!

 

Vols ser el primer a rebre les últimes notícies sobre 11Onze? Clica aquí per subscriure’t al nostre canal de Telegram

Si t'interessa aquesta notícia, et recomanem:

Economia

La banca comunitària

5min lectura

Ajudar a fer sostenible l’economia a Catalunya

Economia

Com millorar la nostra economia

5min lectura

10 consells per ajudar-nos a trobar solucions per millorar la nostra butxaca.

Recollim 10 consells per ajudar-nos a trobar solucions per millorar la nostra butxaca.

 

Milers de vegades hem volgut començar a estalviar. Si la pandèmia ha fet que les persones puguin estalviar la mateixa quantitat de diners que l’any 1999, vol dir això que no és possible el canvi cap a una bona economia personal? Recollim 10 consells per ajudar-nos a trobar solucions per millorar la nostra butxaca.

Quantes vegades al llarg de la nostra vida ens hem proposat millorar la nostra economia personal? Sense anar més lluny, la pandèmia ha fet que l’estalvi a les llars de l’estat espanyol sigui d’un 14,8% aquest últim any 2020, segons dades de l’Institut Nacional d’Estadística (INE). Aquestes dades d’estalvi no es veuen des de l’any 1999, i el fet que hagin estat possibles pel confinament i les diferents limitacions de mobilitat ens dóna a entendre que el canvi en la nostra economia personal és possible. És per aquest motiu que hem fet una llista amb 10 consells per començar a donar la volta a aquest hàndicap econòmic i fer possible una bona economia personal:

  1. El 50/30/20: Aquest primer consell és molt senzill: es tracta de destinar el 50% del nostre sou a les despeses (llum, aigua, lloguer, hipoteca, telèfon, menjar, estudis…), el 30% assignar-lo al nostre oci (les nostres sortides en esmorzars o dinars fora de casa, les nostres vacances, regals…) i la resta, el 20% restant, dedicar-lo a l’estalvi.
  2. Retallar subscripcions innecessàries: A quantes plataformes digitals estem subscrits? Les fem servir totes? Cal que les continuem pagant? I aquella subscripció a aquella revista que mai acabem llegint? Totes les subscripcions que siguin automàtiques hem de revisar-les, i escollir si són necessàries i útils per voler-les seguir pagant. Avui en dia existeixen diferents plataformes amb contingut en línia que són legals i gratuïtes, només cal donar una ullada per Internet per trobar-les. I recordem que les biblioteques també són una gran font de llibres i també de contingut audiovisual.
  3. Revisar el nostre contracte de llum, gas i telèfon: Cal revisar amb molta cura els contractes que tenim amb les diferents companyies de llum, de gas i també saber quin tipus de contracte en telefonia mòbil i telèfon fix tenim  a casa. És un dels factors on més diners se’ns en van sense adonar-nos de la despesa que arriba a ser al cap de l’any, ja que són despeses de les quals no podem prescindir, però sí reduir-les.
  4. Més àpats a casa: Reduir les vegades que sortim a menjar fora de casa o que comprem menjar per emportar-nos pot arribar a ser una molt bona font d’estalvi. Tampoc cal deixar d’anar als restaurants, però sí que cal reduir els àpats fora de casa, i més si som una casa de família nombrosa; la nostra butxaca ho agrairà.
  5. Reutilitzar: Quan una cosa se’ns faci malbé, mirem si podem reparar-la i allargar-ne la vida abans de llençar-la a les escombraries. També és una bona eina d’estalvi comprar roba de segona mà, llibres, mobles i fins i tot electrodomèstics.
  6. Prohibit comprar impulsivament: Una de les raons principals per les quals no fem un bon ús dels nostres diners són les compres compulsives. A partir d’ara, quan vulguem una cosa, donem-nos un marge de temps per saber si de veritat la necessitem. Comprovarem que gran part de les coses que volem comprar a cop de targeta no les necessitem.
  7. Comparar preus: Quantes vegades ens ha passat que comprem un telèfon mòbil, per dir un exemple, i l’endemà veiem una oferta del mateix producte en una altra botiga? Això ens passa per no comparar. Hem d’aprendre a comparar tot el que comprem, fins i tot el menjar quan anem al mercat o quan comprem en grans superfícies.
  8. Fer servir menys el cotxe: El cotxe és una despesa de la qual, tot i que molta gent no pot prescindir, sí que en podem reduir l’ús. Si és possible, mirem de compartir cotxe, o també podem fer ús dels mitjans de transport públic. En la mesura del possible, fem ús també de la bicicleta, i sobretot, fem ús també de les nostres cames, que caminar és sa i gratuït.
  9. Escollir un bon banc: Quantes targetes de crèdit tenim? Cal tenir-ne tantes? Quines comissions ens cobra el nostre banc? Pensem que tenir un banc és suficient perquè allà guardem els nostres diners i és on cobrem la nostra nòmina i és també on ens cobren totes les despeses que fem, com també és on paguem els nostres rebuts. Però cal revisar si el banc que tenim fins ara ens ajudarà a tenir una bona economia personal, o si, per contra, cal que canviem de banca. Actualment hi ha molts bancs que tenen eines que ajuden a controlar les teves despeses i que alhora ens donen un cop de mà per estalviar: escollim un bon banc pel nostre futur.
  10. Adaptar-se a la nostra butxaca: Si guanyem una certa quantitat de diners, no fem més del que la nostra economia es pot permetre. No cal “tirar la casa per la finestra”, com diem els catalans; fem un ús responsable dels nostres diners segons els nostres guanys.

 

Que els diners no fan la felicitat, ja fa dies que ho sabem. Però podem fer dels nostres diners una eina que ens aporti tranquil·litat a la nostra economia personal. En aquests temps d’incertituds econòmiques que corren, cal recordar la frase que ens va deixar el filòsof Sèneca, en què ens deia: “No és pobre el que té poc, sinó el que molt desitja”.

Sigui per la pandèmia arran de la covid-19, o pel fet de reinventar-se quant a serveis amb la relació amb els clients, els bancs revolucionen aquest 2021, donant la volta a la banca que coneixem avui dia. A banda de les 10 tendències que poden canviar en la indústria bancària aquest any, a raó de l’expert Alan McIntyre, fem un petit volteig pels inicis de la banca a Catalunya, perquè per entendre la revolució, és interessant entendre els inicis de la banca a casa nostra.

Amb el ritme frenètic de vida que portem actualment, moltes vegades ens oblidem del moment del canvi dels fets més importants, on donem per fet que la vida sempre ha sigut com la coneixem o la sabem fer anar. En el cas dels bancs, podem dir que des del primer banc que va tenir Catalunya a l’edat mitjana, anomenat “Taula de canvi de Barcelona”, que consistia en uns taulons al carrer, on es comptaven diners, es feien operacions bancàries i on també es feien pagaments i cobraments. Des d’aquesta taula de canvi, creada el 1401 gràcies al Consell de Cent de Barcelona i  batejada  també com el primer banc públic d’Europa, el món bancari ha donat moltes voltes. Però per quin motiu, a 11Onze, parlem d’història? Doncs, senzillament, perquè per entendre el món actual, hem d’entendre l’inici de les coses, i si Catalunya va fer un canvi en la relació bancària després de la pesta de 1348, perquè no fer una revolució bancària amb la relació amb els nous clients  que a més s’ha transformat, arran de la pandèmia patida el 2020? 

Però, què vol dir una revolució? El diccionari de l’Institut d’estudis catalans, defineix “revolució” com: “Un canvi total, radical.” Per fer real aquest canvi, la mirada revolucionària se centra en la necessitat de les persones. Cal adaptar-nos a la nova manera de viure en  societat, on anem deixant de fer servir els diners en metàl·lic, i per tant, el client ja no busca un caixer a cada cantonada ni tampoc busca haver de desplaçar-se a la seva oficina bancària. El client cerca una bona atenció que alhora sigui  ràpida i es vehiculi a través d’una bona operativa web. En definitiva, una banca que s’adapti al seu estil de vida. Per tant, nosaltres, com a banca, volem centrar la revolució a adaptar-nos a les necessitats que té cada ciutadà,  donant a més tota la informació que necessiti per tal que prengui les millors decisions financeres. De fet, volem que el client ens esculli perquè realment li aportem solucions a les seves necessitats. 

L’expert Alan McIntyre, de la consultora de serveis tecnològics Accenture, ha fet a la mateixa pàgina web d’Accenture, la seva llista anual amb les 10 tendències més probables d’afectar a la indústria bancària aquest 2021.

La primera d’aquesta llista de la revolució bancària de McIntyre, ens diu que anem amb tots els recursos possibles, o no facis cap intent per iniciar el projecte; aquesta tendència podem relacionar-la molt amb el context de canvi que necessita ara mateix la societat després de la pandèmia d’aquest passat 2020, on molts sectors s’han vist obligats a regenerar-se o morir. La segona tendència McIntyre és aquesta nova normalitat, tan escoltada als mitjans aquest últim any, la lliguem amb el món bancari com una nova estandardització de la banca tradicional a la banca del futur. La tercera inclinació de McIntyre es defineix com la nova era de les aplicacions bancàries, on els bancs finalitzaran la manera en interaccionar amb els clients com ho han fet fins ara, i seran més que serveis bancaris dintre de les seves app, oferint nous ventalls d’oportunitat als clients. En quart lloc d’aquesta famosa llista bancària, tenim la tendència de la transparència radical d’un banc, on es comparteix tota la informació que el client necessita, aquí trobem un valor afegit: El client té el poder de pensar per si mateix amb la informació que rep del seu banc, això li dóna l’oportunitat de decidir ell mateix com i què fer amb el seu capital. La cinquena tendència de McIntyre, ens recorda que s’ha d’estar reconegut no com a ser el millor en alguna cosa, sinó en ser els únics de fer possible el canvi dins el món bancari; ser els innovadors. En sisè lloc, McIntyre ens avança que l’efectiu deixarà de ser el punt principal de les operacions, donant més importància a un món que ja tenim interioritzat, el dels pagaments digitals. Com a setena tendència, diu que la banca s’embarca en la sostenibilitat per un món que reconeix les conseqüències macroeconòmiques del canvi climàtic.  La vuitena tendència de McIntyre es defineix com la incertesa en les regulacions nord-americanes després del període d’eleccions del 2021, la qual pot tenir impacte directe en les gestions econòmiques internacionals. En novè lloc, trobem la importància del regulador digital., i com a última tendència de McIntyre, trobem que els entorns digitals bancaris esdevindran molt més oberts i segurs, deixant enrere els entorns arcaics i tancats típics del món bancari desgastat.

Cal esperar i veure com aquestes tendències de McIntyre van agafant realitat. Mentrestant, cal veure el camí que agafa cada banca en aquesta revolució bancària, i veure fins a quin punt es realitza aquest canvi en la relació amb els nous clients.

Hem escoltat moltes vegades que els sous dels directius es troben per damunt del què seria raonable i just. Que, de fet, les diferències entre el que cobra més en una empresa i el que cobra menys no poden ser infinites. I de fet haurien de ser molt finites i acotades. No és raonable pensar que en una empresa hi hagi d’haver algú que tingui una responsabilitat infinitament més alta que la de la resta dels treballadors. Però si mirem la realitat veurem que acceptem que sigui al contrari. I això és bo?

 

Si mirem les empreses que han fet fallida sobretot per les accions irresponsables d’uns pocs, veurem que en general no se’ls pot fer tornar allò que han pres, o reparar allò que han espatllat. En alguns casos es poden perseguir certes responsabilitats de manera penal, però són els mínims, donat que el lucre o l’avarícia excessius no sembla que estiguin contemplats com a delicte en el codi penal. De fet, ser avariciós (però dient-li ambiciós), és una conducta que s’anima de manera bastant general a les empreses. 

Però no sempre el directiu negligent es mou per avarícia quan pren conductes que poden portar al desastre. I moltes vegades aquestes conductes i decisions de persones que es troben al càrrec de situacions de molt risc, no poden ser detectades a temps, per evitar les conseqüències indesitjables. Podríem trobar casos recents, com ho serien per exemple aquells on perilla el futur econòmic de persones que hi tenen estalvis per a la jubilació (casos de fallida de bancs) o encara més importants, aquells casos en què es poden perdre vides humanes (per exemple el recent cas de l’accident de tren que tenim present aquests dies).

  • Més control, menys problemes?

Ens preguntem com pot ser que es deixi en mans, de vegades, d’una sola persona qüestions tan importants, i que pugui ser la negligència d’una sola persona (per un excés d’avarícia o per una possible deixadesa), l’única causa d’una desgràcia que no s’ha pogut evitar. Aquests casos ens fan pensar en com es podria resoldre la situació per a poder evitar tan nefastes conseqüències. Es poden posar controls que fessin possible evitar aquestes conseqüències? I quins controls haurien de ser aquests? Però encara més important, té sentit que determinades decisions, accions i conductes es troben en mans de pocs directius? És aquesta la manera més eficaç d’exercir el control per tal d’evitar allò que no es vulgui de cap manera?

Sembla clar que en un sistema on el que té responsabilitat se’l premia de manera massa generosa, i se’l fa responsable i infal·lible, no és bo per a ningú. A llarg termini, ni pel directiu mateix, encara que a curt pugui semblar que sí. Crea una falsa motivació aspiracional, del tipus piràmide, on tothom vol arribar a dalt. Però quan hi arriba ha de ser infal·lible: zero defectes i cap possibilitat de fallar. En cas que no tingui mala fe pot acabar molt malament, si les conseqüències de la seva acció o omissió són desastroses. I tot i actuar de mala fe, si mesura bé les conseqüències de l’acció, i no són punibles, pot acabar amb el benestar de molta gent i resultar impune. I incorporar controls formals no resulta factible donat que crear controls que puguin preveure-ho tot no és possible. Com ho podem fer doncs? Sembla que una manera seria fomentar la cultura de la corresponsabilitat. Tots podem ser avariciosos, però si entre tots hem d’arribar a un objectiu, i ens hem de donar suport  els uns amb els altres, les temptacions són menors. De la mateixa manera, els errors humans es compensen perquè que una persona pugui ser negligent o tenir un excés de confiança és possible, però que tots el tinguem alhora, ja sembla més complicat. La pressió disminueix, el control dels uns als altres ens fa més cautelosos, i a més, i molt important, hem de compartir el mèrit quan les coses van bé. Això ens ajuda a ser realistes de què un de sol arriba molt menys lluny que un equip ben avingut.

  • Compartir per explotar el potencial de les persones

Les organitzacions funcionen millor quan les persones donen el màxim d’elles mateixes i ho fan motivades més enllà del sou percebut o de l’estatus que obtenen a la feina. I fan la seva feina sense seguir la lletra gran i petita del seu contracte laboral, i per tant, tenen una implicació que va més enllà de les seves obligacions contractuals.  

En moments de dificultat, les empreses poden tirar endavant si els treballadors tenen motivacions internes que fan que vagin més enllà de les seves obligacions, aportant aquella qualitat que no es pot mesurar però que és clau per crear un clima laboral favorable a la col·laboració i on treballar pot aportar satisfacció a tothom. Sembla utòpic dir això, però molts empresaris tenen clar que les seves empreses funcionen quan les persones es troben valorades al lloc de treball i poden realitzar-s’hi professionalment. I per tant, fomenten de manera activa aquest ambient de confiança on els treballadors tinguin ganes d’aportar aquest plus que no es troba ni remunerat econòmicament ni especificat en un contracte laboral.

La solidaritat  té una naturalesa espontània i voluntària. Fomentar-la s’ha de fer des del reconeixement que el treballador ho fa perquè vol, i que té mèrit, precisament, perquè ho fa així. El què és espontani per part del treballador pot ser reconegut. Però ho ha de ser reconeixent la seva naturalesa espontània, mai a través d’un incentiu associat al compliment d’un objectiu. Cal tenir-ho present per a no perdre aquella qualitat tan especial que requereix un reconeixement autèntic, sense forçar que hi sigui.

Quan som petits, reforçar allò que fem bé, es considera bàsic, i tots els pares i mares ho intentem fer amb els nostres fills. Però ens anem fent grans, i anem entrant en una societat i unes empreses on elogiar, de vegades, s’observa amb certa distància i suspicàcia. Per què hem creat aquest vincle malaltís entre l’elogi i la manca de sinceritat?

 

“– Què vol de mi, que m’afalaga tant? Segur que em vol demanar alguna cosa”. Sembla que hem creat un divorci entre dues paraules:  elogi i sinceritat. Si et dic “cul d’olla” soc sincer, però si et comento que ho has fet molt bé, em mires amb cara de sospita. Mirat així, com podem girar la truita? Una veritat universal (o quasi universal, sempre hi ha gustos per tot), és que ens agrada que ens elogiïn. Una altra veritat universal és que ens agrada més la sinceritat que la hipocresia. Una altra constatació empírica és que l’elogi crea en la persona que el rep la sensació que tot pot anar millor. El fa creure en ell, el fa sentir optimista.  Però, i pel que fa a les empreses? Es pot utilitzar de la mateixa manera?

  • L’elogi com a feina que fomenta la productivitat

M’agradaria centrar-me en certs estudis que han mostrat resultats contundents, trobant que l’elogi fa que el treballador estigui més content i sigui més productiu. Quina novetat! Això ja ho sabíem. El problema és veure perquè el vinculem amb la hipocresia. A conseqüència d’aquesta troballa organitzativa, algunes empreses aconsellen als directius dir als treballadors que són bons. Imaginem un cas en què després d’elogiar a tort i a dret a tothom, enviem a un cert grup de treballadors un fred e-mail, comunicant que els acomiadem. Com lliga això amb l’elogi anterior? És aquesta la manera d’acomiadar a qui valorem? Encara que reduir la plantilla es trobés justificat, algú valorat de debò, segurament mereix un altre tracte. Aquest treballador  i els que es quedin, després d’aquesta experiència, es prendran els elogis de manera diferent. De fet, promoure receptes empresarials a curt termini, com ho és voler aconseguir que els treballadors estiguin contents i produeixin més, dient-los elogis, perquè sí, i no perquè se’ls mereixen, porta lligada la hipocresia. I reforça la idea que quan se’m diuen coses bones és perquè es vol quelcom de mi. 

Més important que discutir les bonances de l’elogi “sí” o l’elogi “no”, seria bo entrar en un debat de productivitat a llarg termini: elogi com i elogi quan.  Que les bones paraules proliferin tant se val si toca o no, agreuja el problema de què en general a qui les diu se’l veu com un hipòcrita. I ens allunya del benestar real que produeix rebre elogis. Només ens dispensa una minsa alegria  a curt termini, però si arribat el moment, els fets ens fan notar que tot era fals, ens tornarem sarcàstics i malfiats d’aquelles bones paraules que tant necessitàvem.

  • Elogiar no és igual a  “perdre autoritat”

Quan a algú li donen un càrrec de responsabilitat per primera vegada i en cas que tingui persones a càrrec seu, el dubte que li sorgeix és com pot aconseguir que les persones se’l prenguin seriosament i implicar-los en el projecte. Alguns opten per pensar que són de massa bona fe, i per tant que els caldrà mostrar una cara artificial i dura cap als seus subordinats.  D’altres opten per a ser tot el contrari, deixar fer tot allò que el treballador vulgui i ser un cap “bonàs”. El què amaguen les dues opcions és una manca d’experiència, una manca d’acceptació i maduresa de com som i de com portem el fet de manar i ser manats. Dirigir equips de persones vol disciplina personal i haver aprofundit i voler continuar aprofundint en l’autoconeixement de cadascú i en l’empatia cap als altres. I això implica saber valorar la qualitat del teu equip humà i quan cal reconèixer una bona feina feta.

Per aconseguir un bon clima i treballadors motivats, les empreses necessiten promocionar l’elogi, però per motius no instrumentals. I més ara, que moltes persones que tenen feina, tenen por de perdre-la, i poden perdre-la, tot i no merèixer-ho. Darrere l’elogi, a sobre i a sota, hi hauria d’haver sinceritat i autenticitat. Les persones notaríem que es creu en nosaltres. I això com es fa? Doncs vinculant aquest elogi a coses concretes, que siguin constatables. I no contradir-lo amb fets que maltractin als treballadors. I complementar-lo amb altres fets que el sostinguin. 

 Ser humà vol dir necessitar rebre bones notícies dels que ens envolten, sobre les nostres qualitats i resultats, i notar que aquestes persones creuen de veritat en nosaltres. Que no volen merament instrumentalitzar-nos, per ser una eina més al servei dels seus objectius. Tots hi guanyaríem i aprendríem des d’una actitud més propera a la nostra naturalesa humana, tan necessària de fomentar en temps de xarxes socials.