{"id":6103,"date":"2023-03-24T21:00:00","date_gmt":"2023-03-24T20:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.11onze.cat\/news\/letica-i-la-direccio-dempreses-un-tandem-possible\/"},"modified":"2023-03-22T11:49:35","modified_gmt":"2023-03-22T10:49:35","slug":"etica-direccion-empresas-tandem-posible","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.11onze.cat\/es\/magazine\/etica-direccion-empresas-tandem-posible\/","title":{"rendered":"La \u00e9tica y la direcci\u00f3n de empresas, \u00bfun t\u00e1ndem posible?"},"content":{"rendered":"
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A veces no es nada f\u00e1cil encontrar los t\u00e9rminos \u00ab\u00e9tica\u00bb y \u00abempresa\u00bb juntos. Popularmente se cree que la esencia de un elimina al otro y en ello justificamos la falta de un tejido de empresas que realmente apuesten por unas condiciones garantistas, pero la sociedad ha cambiado y necesita que el entorno laboral tambi\u00e9n lo haga. Un cambio de paradigma donde las din\u00e1micas de empresa pongan en marcha estructuras m\u00e1s justas para todos, por ejemplo, podr\u00eda ser una de las maneras.<\/strong><\/h3>\n

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Cuando hablamos de \u00e9tica en las empresas, nos concentramos b\u00e1sicamente en la \u00abelecci\u00f3n\u00bb \u00e9tica entre posibles opciones para un problema concreto y definido. Nos gusta pensar que ante un problema, existen varias opciones, y podemos ordenarlas de muy poco \u00e9ticas. Por lo tanto, todo se reduce al utilizar unos criterios \u00e9ticos, de clasificaci\u00f3n de las opciones, y optar por la m\u00e1s \u00e9tica de entre las posibles. Pensar que esto es posible y tratar de afrontar la \u00e9tica empresarial de esta manera nos aporta tranquilidad, pero se trata de una falsa seguridad. Lleva impl\u00edcita la conclusi\u00f3n de que todos los problemas tienen soluciones \u00e9ticas y no \u00e9ticas, y que por el simple hecho de escoger criterios de decisi\u00f3n correctos, ya nos llevar\u00e1 de manera un\u00edvoca a escoger opciones del grupo de las soluciones \u00e9ticas.<\/span><\/p>\n

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La \u00e9tica como asignatura aislada<\/b><\/h3>\n

Lo peor llega cuando queremos realizar formaci\u00f3n en \u00e9tica empresarial pensando de esta manera, entonces s\u00ed que el l\u00edo puede ser monumental, as\u00ed como la frustraci\u00f3n posterior. Y si miramos la mayor\u00eda de formaci\u00f3n empresarial, la \u00e9tica es una sencilla \u00abpastillita\u00bb que se da al margen de las asignaturas troncales, como si el directivo pudiera separar las decisiones que necesitan \u00ab\u00e9tica\u00bb de las que no. En decisiones muy t\u00e9cnicas, tal vez sea posible, pero en la mayor\u00eda de decisiones es inseparable la parte \u00e9tica de la que no lo es.<\/span><\/p>\n

Pero en la formaci\u00f3n para directivos se tiende a una curiosa especializaci\u00f3n. Los cursos de \u00e9tica se hacen aparte y muchos directivos creen que all\u00ed recibir\u00e1n las recetas b\u00e1sicas que les permitir\u00e1n elegir con \u00e9tica entre una recua de opciones posibles. El mismo hecho de hacer un curso de \u00abbusiness ethics\u00bb permite caer en el pensamiento simple de que existe una p\u00e1gina de pintura \u00e9tica que de manera autom\u00e1tica transforma las soluciones en soluciones \u00e9ticas. El directivo puede pensar que en esta formaci\u00f3n especializada aprender\u00e1 a pintar de color de rosa cualquier decisi\u00f3n. Pero la realidad indica que est\u00e1 en el mismo planteamiento del problema y en la justificaci\u00f3n de este, si las opciones son exhaustivas, donde radica la verdadera \u00e9tica.<\/span><\/p>\n

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Trabajar la empat\u00eda tambi\u00e9n con los trabajadores<\/b><\/h3>\n

As\u00ed pues, la \u00e9tica no solo se encuentra en la elecci\u00f3n entre opciones, sino en la propia definici\u00f3n del problema empresarial existente. Y tambi\u00e9n en qu\u00e9 opciones nos planteamos como posibles para solucionar el problema concreto. Por ejemplo, imaginemos que hemos considerado que tenemos dos opciones: despedir y no despedir a un trabajador. Lo que deber\u00edamos hacer, es ir un paso atr\u00e1s y ver qu\u00e9 es lo que queremos despedir. Definimos el problema y vemos que lo que pasa es que tenemos un trabajador que siempre llega tarde. Pero hay que ir un paso m\u00e1s all\u00e1 y conocer porque llega tarde, y m\u00e1s o menos algo para compensar su tardanza. Tambi\u00e9n las implicaciones que tiene el hecho de que llegue tarde. \u00bfSale perjudicado alguien? \u00bfAfecta el buen funcionamiento de la empresa? Y una vez definido el problema, deber\u00edamos ver las opciones posibles para solucionarlo (no simplemente despedir o no). No parece que despedir sea la \u00fanica opci\u00f3n. Tambi\u00e9n podr\u00eda plantearse un cambio de jornada, amonestar, avisar de que llegar tarde afecta a la productividad, y un largo etc\u00e9tera de opciones.<\/span><\/p>\n

Parece bastante claro que el componente \u00e9tico de la acci\u00f3n directiva es transversal en todo el proceso: c\u00f3mo definimos el problema, qu\u00e9 soluciones planteamos como posibles, y c\u00f3mo elegimos la m\u00e1s adecuada. La \u00e9tica no puede ser reduccionista e ir directamente a la elecci\u00f3n. Pero adem\u00e1s, tambi\u00e9n debe ser transversal e impregnar todas las disciplinas de direcci\u00f3n de empresas. Reducir la \u00e9tica a la mera elecci\u00f3n \u00e9tica desnuda la tarea del directivo. Hace que el directivo sea menos completo y su tarea no se muestre en toda su importancia. Le empeque\u00f1ece y tambi\u00e9n hace empeque\u00f1ecer el resultado de la buena direcci\u00f3n de empresas: el bien com\u00fan en may\u00fasculas.<\/span><\/p>\n

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