Trucos para hacer más productivas las reuniones

¿Has tenido nunca la sensación de que estás perdiendo el tiempo mientras asistes a una reunión con tus compañeros de equipo y/o tu jefe? Estás en la reunión, pero ¿piensas en otras cosas? ¿Se pueden evitar estas sensaciones haciendo que las reuniones sean más eficientes? Intentamos explicarte cómo.

 

Según dicen los especialistas en Construcción de Equipos (o team building, en inglés) y liderazgo, una de las cuestiones esenciales es tener claro el motivo por el que se convoca una reunión. A veces, se tiene la sensación que nos encontramos en aquella sala, simplemente porque toca o porque lo pone en el calendario, sin que haya un objetivo definido.

Hoy en día, y después de todo lo que ha pasado este último año, también hay quién distingue entre la organización de reuniones presenciales, y reuniones virtuales, dado que estas últimas no siempre son fáciles de controlar, ya sea porque todo el mundo habla a la vez, o porque empiezan a fallar las conexiones de los asistentes.

Pero en cualquier caso, las pautas esenciales son las mismas:

  1. Antes de convocar una reunión, sea presencial o virtual, tenemos que tener claro el objetivo: ¿Qué queremos extraer? ¿Es realmente necesaria?
  2. Si es posible, se tiene que planificar con suficiente tiempo para informar a los interesados, y que estos se puedan preparar la reunión igual que el/la convocante, de forma que el tiempo se aproveche al máximo. Del mismo modo, si se tercia, es recomendable facilitar la documentación necesaria a los asistentes.
  3. La convocatoria tiene que llegar solo a las personas imprescindibles. De nada sirve la asistencia de 20 personas, si los realmente interesados y/o afectados son solo 5. Para la empresa, el tiempo es oro, y no es productivo que haya mucha gente haciendo de espectadores forzados.
  4. Calcular la duración de la reunión, también es importante para evitar que se alargue más de lo imprescindible, y evidentemente se tiene que ser puntual para que el cumplimiento del horario sea real. En el cálculo tenemos que pensar en reservar un tiempo para ruegos y preguntas que se pueden dar al final de la reunión.
  5. El espacio donde se celebra la reunión, en caso de las presenciales, tiene que ser adecuado para el número de personas convocadas, y tiene que contar con todas las herramientas tecnológicas y analógicas necesarias para exponer claramente todas las cuestiones sobre las cuales se tiene que hablar.
  6. Ya en la reunión, tenemos que asignar el “papel” que tiene que asumir cada uno de los asistentes, si es que se tienen que marcar las intervenciones. Lo que está claro es que tiene que haber un moderador, que habitualmente será el convocante, para evitar que se diluya el objetivo por el cual estamos reunidos.
  7. Para un correcto desarrollo, antes de empezar, el moderador tiene que leer el orden del día para tener claros los temas a hablar o a resolver, y dejar claro el motivo de la reunión. Y a partir de aquí, se tiene que asegurar que se respeta el tiempo asignado a cada uno de los temas y de los intervinientes, para que se cumpla el horario establecido, y todo el mundo pueda exponer lo que corresponda.
  8. Finalizadas todas las intervenciones previstas, es el momento de los ruegos y preguntas, para acabar de pulir los temas tratados, resolver las dudas surgidas, y decidir si se tienen que hacer nuevas aportaciones antes de dar por acabada la sesión.
  9. En el cierre es importante definir las conclusiones extraídas, así como las soluciones a los problemas que se hayan planteado durante la reunión, y los plazos de ejecución de las acciones a emprender.
  10. Por último, es importante hacer un resumen o un levantamiento de acta que recoja todo el que se ha expuesto, intervenciones, conclusiones, e incluso, que detalle cuáles son las decisiones que se han tomado y las acciones que se tienen que llevar a cabo a partir de ahora.

La consecución de todas estas premisas nos tendría que garantizar la realización de reuniones internas, con proveedores, o con clientes, efectivas y eficientes, para no acabar teniendo sensación de pérdida de tiempo. Es especialmente importante, en una empresa, aprovechar el tiempo al máximo, para poder lograr unos objetivos de productividad y de eficiencia, que generen los beneficios económicos necesarios para la supervivencia de una organización, garantizando así, la estabilidad profesional y personal de todos los implicados.

 

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El COVID-19 ha producido cambios en nuestras vidas y nadie sabe si volveremos a la normalidad de antes; quizás esta va a ser la nueva normalidad. Sea lo que sea, nos hemos reinventado y acostumbrado al teletrabajo, al formato híbrido y a evitar el contacto social.

 

Hablamos con cuatro empresas catalanas para saber cómo se han adaptado a la pandemia.

  1. Antes de la pandemia, ¿habíais teletrabajado?
  2. ¿Cómo fue la comunicación y relación entre el personal durante la pandemia?
  3. ¿Tuvisteis que buscar métodos alternativos como plataformas para trabajar en equipo online?
  4. Y ahora ¿cómo lo estáis viviendo, habéis vuelto a las oficinas o hacéis formato híbrido?

Luis Rodríguez, Director de marketing y comercial | Bella Aurora

 

  1. No. Mayoritariamente trabajamos en la oficina con cierta flexibilidad para poder trabajar en casa en momentos puntuales como situaciones familiares o gestiones personales pero de forma muy esporádica.
  2. Muy bien, hubo mucha comunicación constante y mucho sentimiento de equipo. Las personas se volcaron en ayudar con la situación y eso nos permitió continuar con la actividad con muy poca incidencia. Aunque la relación al principio costó un poco más por la falta de contacto directo, se buscaron motivos y formas complementarias para compensar esa falta de contacto presencial.
  3. Lo primero que se hizo es dotar a todas las personas que no lo tenían de equipamiento informático portátil y conexiones remotas para trabajar desde casa. Ya habíamos empezado a utilizar algunas herramientas informáticas para trabajo colaborativo remoto y con la pandemia aceleramos su uso. Mayoritariamente utilizamos las aplicaciones de Microsoft y en concreto usamos de forma muy intensa Teams y Planner.
  4. Todavía no hemos vuelto, pues la situación todavía no está totalmente solucionada. Tenemos previsto volver a principio de septiembre cuando esperamos que podamos estar ya todos vacunados.

Gina Solé, Marketing Manager | Storytel Spain

 

  1. Antes de la pandemia he teletrabajado en momentos muy puntuales. Si un día no te encuentras del todo bien, o tienes médico, etc. Pero jamás ha habido una flexibilidad total.
  2. En mi caso, yo entré en Storytel en noviembre de 2020 y ¡hasta hace dos semanas, no conocí en persona al equipo! Fue una mezcla rara, nos conocíamos, pero a la vez era raro verse de cuerpo entero. La comunicación en pandemia se reduce a muchas (quizá demasiadas) videollamadas.
  3. Sí, hemos buscado la manera de poder organizar todos los proyectos que tenemos encima de la mesa y reuniones semanales, 1 to 1.
  4. De momento no hemos vuelto. Sí que hay opción libre de ir a la oficina cuando quieras, pero Storytel es muy consciente de la situación actual en todos los países donde está presente y estamos todos teletrabajando. Además, ya han implementado una estrategia super flexible de teletrabajo pospandemia. Cosa que veo genial.

Almudena Cara, People Manager | Buff

 

  1. Sí, teníamos política de Home Office desde hacía año y medio, de un día a la semana para todas las personas que debían desplazarse más de 30 km o debían trabajar en proyectos. Justo en febrero, habíamos realizado encuesta de valoración tanto a las personas que trabajaban desde casa como a sus managers para ampliar colectivos y días mejorando aspectos.

     

  2. La comunicación interna se afianzó como un elemento indispensable para poder gestionar la situación. En las primeras semanas de pandemia la comunicación prácticamente fue diaria vía email e intranet. En todo momento, las personas sabían en qué situación nos encontrábamos y cómo debíamos actuar. Asimismo, intensificamos la utilización de la intranet para poner voz a todas las personas de la empresa compartiendo tantos mensajes operativos (enfocados a la seguridad y la salud de los trabajadores), estratégicos (evolución de las ventas y situación de compañía) como mensajes con contenido más humano. Lanzamos una serie de entrevistas personales “Un día confinado con…” donde una persona del equipo nos hablaba de cómo vivía su día a día, recomendaba actividades a hacer en confinamiento, libros… Llegamos a celebrar desde la noticia de un embarazo hasta un nacimiento, pasando por celebrar el día de Sant Jordi con un Jordi y una Jordina. Hubo mucho apoyo emocional para ayudar a la adaptación del trabajo en casa para aquellas personas que no lo habían vivido hasta el momento, ya que no era lo mismo teletrabajar por opción personal que por obligación forzada como era el caso.
  3. Sí, empezamos a hacer uso de Teams. Todas las reuniones, tanto internas como externas, pasaron a realizarse de forma online. En este sentido, no tuvimos barreras para poder seguir desarrollando nuestra actividad diaria. Todas las personas en casa disponían de los mismos equipos que teníamos en oficinas (dobles pantallas, elevadores, teclados, cascos y portátiles) y facilitaba estar conectados en todo momento.
  4. Actualmente seguimos teletrabajando, con posibilidad de venir un día a la semana para quien así lo quiere, sin superar una ocupación máxima que hemos establecido mientras estemos en situación Covid. En este período hemos aprovechado para revisar la política de teletrabajo que teníamos ampliando su aplicación a todas las personas de oficinas y estableciendo un modelo híbrido de 3 días casa y 2 oficinas. Este modelo es totalmente flexible, con un horario común de 6 horas (10 a 16) y el resto flexible a gestionar individualmente. Se ha extendido la realización de reuniones híbridas, para ello hemos dotado de sistemas a diferentes salas de la compañía que nos proporcionan la posibilidad de hacer una reunión presencial de más de una persona con personas ubicadas en otras localizaciones. También estamos con un proyecto en curso de reformular las oficinas para impulsar el trabajo colaborativo y el hot desking, haciendo desaparecer los despachos y priorizando los espacios abiertos de diferentes usos para cuando podamos volver de forma habitual.

Neus Rodríguez, Visitadora Médica Hospitalaria | Laboratorios Rovi 

 

  1. No, nunca habíamos hecho teletrabajo.  
  2. Bien, adaptándonos al medio a marchas forzadas. El comunicarnos entre la empresa lo adaptamos con mucha rapidez, lo que fue y es más complicado son las reuniones en los hospitales con los médicos. Tuvimos que buscar y pensar en opciones que nunca antes se habían puesto en marcha. 

     

  3. Sí, utilizamos Teams y Zoom para poder hacer reuniones de equipo. 

     

  4. En mi caso, estoy haciendo formato híbrido, es decir, mitad presencial y mitad teletrabajo. En el caso de Cataluña, la visita médica solo está permitida en hospitales privados.

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La pandemia ha hecho repensar el modelo de trabajo de muchas empresas. Ahora, muchas compañías piensan más en el bienestar integral de sus trabajadores, donde su felicidad y su bienestar físico es tan importante como lo son sus ingresos. Este hecho ha creado una nueva posición dentro de las empresas: el director de bienestar.

 

Si recordamos este pasado 2020, podremos hacer balance del agotamiento que sufrieron los trabajadores del sector sanitario. Este suceso ha hecho ver a las grandes organizaciones la necesidad de crear una figura dentro de las empresas más allá del director de recursos humanos, un perfil experto en el bienestar de sus trabajadores, tal como explica Colleen Reilly en la revista Forbes. Según explica el Dr. Jonathan Ripp, director de bienestar de la Facultad de Medicina Icahn del Mount Sinai, a la misma Forbes, este perfil ha crecido a gran escala en muchas empresas este pasado 2020, y cree que puede ser un perfil profesional muy habitual en el futuro de aquí a diez años, sobre todo en las grandes compañías.

Más allá del departamento de recursos humanos: el director de bienestar

 

¿Y cuál es la tarea de un director de bienestar? Pues según la misma Reilly, tiene que ser una persona que se apoye con el director de recursos humanos de la empresa, para trabajar juntos y estratégicamente con un mismo objetivo común: generar bienestar a sus trabajadores. Días atrás Amazon fue más allá y colgó una noticia con su nueva herramienta de bienestar para trabajadores: Unas cabinas de relajación llamadas Amazen. La noticia causó tantas críticas en la red que, horas después, Amazon borró la noticia, y por ahora, solo podemos recuperarla en otros medios, como por ejemplo en Euronews. Quizás Amazon ha querido ir más allá y correr en cuanto a avances para el bienestar de sus trabajadores, nosotros nos centraremos en explicar cuáles son las habilidades de un director de bienestar.

Las empresas promueven la cultura del bienestar

 

Colleen Reilly analiza esta figura como un perfil responsable de tener una cultura y una ética del bienestar dentro de toda la organización, con habilidades para saber integrar tanto el bienestar profesional, el bienestar físico y no dejar de destacar también el bienestar financiero de cada uno de los trabajadores. También tiene que ser una persona con una alta visión estratégica y empresarial, una persona visionaria, influyente, con empatía, con conocimiento en experiencias de trabajadores y sobre todo colaborativa. Esta figura empieza a tener sus frutos, y concretamente David Tomás, ha sido la primera persona en ser reconocida como el primer director de la felicidad en nuestro país, en la promoción del bienestar de las personas.

¿Tenéis ganas de buscar nuevos retos profesionales? ¿Qué os parece probar en la gestión del bienestar de las personas? El tiempo va cambiando y las empresas adaptan sus entornos de trabajo a sus trabajadores. Y nosotros nos preguntamos: ¿Veremos pronto este nuevo perfil llamado director de bienestar en nuestra organización de trabajo?

 

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Las mujeres ocupan tan solo un 34% de los cargos directivos en España. Una cifra insuficiente que ha hecho aflorar un nuevo liderazgo, en clave femenina, que rompe y debilita cada vez más barreras sociales.

 

España establece, por ley, que en los cargos directivos privados las personas del mismo sexo no tendrían que superar el 60%. Se busca el que, en palabras del filósofo y economista John Stuart Mill, sería una “perfecta igualdad que no admita poder y privilegio por unos ni incapacidad por los otros”. En la práctica, sin embargo, la cifra se desdibuja y este propósito sigue siendo un reto. Desde que en 1910 las mujeres accedieron a las universidades, se encuentran con la paradoja de que, a pesar de tener los mismos estudios, no pueden acceder a los mismos cargos.

Una vida laboral marcada desde hace generaciones por patrones masculinos y que, poco a poco, tal como demuestran las cifras, abre la puerta a la otra mitad de la sociedad. Y aunque la dificultad para acceder a ciertos cargos sigue vigente, la conciliación sigue siendo un reto y la diferencia de salarios una realidad, cada vez son más las mujeres que toman las riendas de su vida profesional y, por tanto, de la su vida. El liderazgo femenino saca a la luz este espíritu revolucionario que, lejos de los patrones hasta ahora marcados, reivindica que el poder también puede ser consciente, transformador y sostenible.

Emprendimiento y sororidad: el liderazgo toma nuevas formas

Hablar de liderazgo femenino es, a menudo, hablar de emprendimiento. El observatorio realizado por la empresa Extraordinaria  en 2020 constataba que el 58% de mujeres emprendedoras lo hacían por necesidad. La lectura de esta cifra nos puede llevar a circunstancias como la dificultad para ascender dentro de las empresas, el impacto de la conciliación familiar o la maternidad en la vida laboral, o la exclusión del mercado que sufren muchas mujeres llegadas a cierta edad. Las causas son múltiples, y la respuesta es clara: si no pueden seguir el camino marcado por la sociedad, marcarán su propio camino. 

Es el caso de Gemma Fillol, que desde su experiencia ha demostrado que el emprendimiento se convierte en liderazgo. Actualmente es CEO de Extraordinaria, la red de emprendimiento y liderazgo femenino que conecta más de 50.000 mujeres en España. A partir de las cifras del estudio, señala que “las mujeres emprendemos por motivos diferentes que los hombres. De hecho, uno de los miedos principales de las emprendedoras no es no facturar, sino no llegar a todo. Al final, nos mueve el aquí y el ahora. Desde Extraordinaria observamos cuáles son estos comportamientos y como podemos ayudarlas. Cómo crear sororidad”.

La sociedad sigue siendo profundamente desigual y Fillol reivindica acceder a las mismas oportunidades y derechos «desde la más absoluta diferencia, porque la diferencia es enriquecedora». Según ella, se intenta liderar desde una visión femenina, pero el sistema es masculino, y esto provoca el choque de estos dos mundos, de dos maneras de actuar y ver el mundo. Es por eso que muchas mujeres que acceden a altos cargos lo hacen desde estos patrones masculinos que tradicionalmente se han asociado al poder.

¿Cuáles son las claves del liderazgo femenino?

Más cooperación y menos competición. Más trabajo en equipo y menos jerarquía. Más empatía, colaboración e intuición, y menos pasividad, control e impulsividad. Son muchos los autores que han descrito las características de este liderazgo, y precisamente esta necesidad de transformar conceptos que hasta ahora asociábamos al poder es el primer paso para entender que el liderazgo femenino no nos habla solo de una mujer asumiendo un cargo, sino que quiere aportar una nueva visión de trabajar, de comunicarse y, incluso, de entender la empresa y sus objetivos. 

Tal como remarca Fillol, «no se busca solo crear negocios sostenibles económicamente sino también en el ámbito humano. Generar un impacto social, transformar el statu quo. El propósito es muy claro, se están construyendo empresas desde otro lugar y eso es muy revolucionario. El capital no es lo primero y la crisis de la Covid-19 ha demostrado que las empresas que han sobrevivido son las que se han puesto las pilas al activar la empatía y la escucha activa”.

Precisamente a esta visión femenina en clave de sensibilidad decisiva y empatía se refería la presidenta del BCE Christine Lagarde en 2008 cuando pronunciaba que “si hubiera sido Lehman Sisters en lugar de Lehman Brothers, el mundo se vería diferente”.

Del liderazgo exclusivo al liderazgo participativo

«La resiliencia, la capacidad de salir reforzado de un impacto, es carne de liderazgo» y esta es precisamente la clave de las líderes del futuro. Alejarse de la imagen del poder y la posesión para vincularse a la contribución y la cooperación. Un liderazgo que pasa de estar al alcance de unos pocos a convertirse en popular: «Para mí, una persona líder es una persona responsable y comprometida con su éxito y con el impacto que quiere dejar en este mundo».

El auténtico liderazgo femenino es el que genera un impacto positivo, y no solo desde los altos cargos, sino de forma transversal. De abajo a arriba. Tal como concluye Gemma Fillol, «todos generamos un impacto. El activismo se puede practicar desde aspectos tan próximos como la escuela de los hijos, las tiendas donde compras o a quién votas. Todas deberíamos ser personas conscientes, cuestionarlo todo y estar comprometidas con nuestros anhelos más profundos, la huella que queremos dejar en el mundo. Todos tendríamos que ser líderes”.

 

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Sea por la pandemia a raíz del covid-19, o por el hecho de reinventarse en cuanto a servicios con la relación con clientes, los bancos revolucionan este 2021, dando la vuelta a la banca que conocemos hoy en día. Aparte de las 10 tendencias que pueden cambiar en la industria bancaria este año, a raíz del experto Alan Mclntyre, damos una pequeña vuelta por los inicios de la banca en Cataluña, porque para entender la revolución, es interesante entender los inicios de la banca en nuestra casa.

Con el ritmo frenético de vida que llevamos actualmente, muchas veces nos olvidamos del momento del cambio de los hechos más importantes, donde damos por hecho que la vida siempre ha sido como la conocemos o la sabemos llevar. En el caso de los bancos, podemos decir que desde el primer banco que tuvo Cataluña a la Edad Media, llamado “Mesa de cambio de Barcelona”, que consistía en unos tablones en la calle, donde se contaba dinero, se hacían operaciones bancarias y donde también se hacían pagos y cobros. Desde esta mesa de cambio, creada en el 1401 gracias al Consell de Cent de Barcelona y bautizada también como el primer banco público de Europa, el mundo bancario ha dado muchas vueltas. Pero ¿por qué motivo, en 11Onze, hablamos de historia? Pues, sencillamente, porque para entender el mundo actual, tenemos que entender el inicio de las cosas, y si Cataluña hizo un cambio en la relación bancaria después de la peste de 1348, ¿porque no hacer una revolución bancaria con la relación con los nuevos clientes que además se ha transformado, a raíz de la pandemia sufrida en el 2020?

Pero, ¿qué quiere decir una revolución? El diccionario del Institut d’Estudis Catalans, define “revolución” como: “Un cambio total, radical.” Para hacer real este cambio, la mirada revolucionaria se centra en la necesidad de las personas. Hay que adaptarse a la nueva manera de vivir en sociedad, donde vamos dejando de utilizar el dinero en metálico, y por tanto, el cliente ya no busca un cajero a cada esquina ni tampoco busca tener que desplazarse a su oficina bancaria. El cliente busca una buena atención que a la vez sea rápida y se vehicule a través de una buena operativa web. En definitiva, una banca que se adapte a su estilo de vida. Por tanto, nosotros, como banca, queremos centrar la revolución en adaptarnos a la necesidad que tiene cada ciudadano, dando además toda la información que necesite para que tome las mejores decisiones financieras. De hecho, queremos que el cliente nos escoja porque realmente le aportamos soluciones a sus necesidades.

El experto Alan Mclntyre, de la consultora de servicios tecnológicos Accenture, ha hecho en la misma página web de Accenture, su lista anual con las 10 tendencias más probables de afectar a la industria bancaria este 2021. 

La primera de esta lista de la revolución bancària de Mclntyre, nos dice que vamos con todos los recursos posibles, o no hagas ningún intento para iniciar el proyecto; esta tendencia la podemos relacionar mucho con el contexto de cambio que necesita ahora mismo la sociedad después de la pandemia de este pasado 2020, donde muchos sectores se han visto obligados a regenerarse o morir. La segunda tendencia de Mclntyre es esta nueva normalidad, tan escuchada en los medios este último año, la relacionamos con el mundo bancario como una nueva estandarización de la banca tradicional a la banca del futuro. La tercera inclinación de Mclntyre se define como la nueva era de las aplicaciones bancarias, donde los bancos finalizan la manera de interaccionar con los clientes como lo han hecho hasta ahora, y serán más que servicios bancarios dentro de sus app, ofreciendo nuevos abanicos de oportunidades a los clientes. En cuarto lugar de esta famosa lista bancaria, tenemos la tendencia de la transparencia radical de un banco, donde se comparte toda la información que el cliente necesita, aquí encontramos un valor añadido: el cliente tiene el poder de pensar por sí mismo con la información que recibe de su banco, esto le da la oportunidad de decidir él mismo cómo y qué hacer con su capital. La quinta tendencia de Mclntyre, nos recuerda que se tiene que estar reconocido no como ser el mejor en algo, si no en ser los únicos en hacer posible el cambio dentro del mundo bancario; ser los innovadores. En sexto lugar, Mclntyre nos avanza que el efectivo dejará de existir en el punto principal de las operaciones, dando más importancia a un mundo que ya tenemos interiorizado, el de los pagos digitales. Como séptima tendencia, dice que la banca se embarca en la sostenibilidad por un mundo que reconoce las consecuencias macroeconómicas del cambio climático. La octava tendencia de Mclntyre se define como la incertidumbre en las regulaciones norteamericanas después del periodo de elecciones del 2021, la cual puede tener impacto directo en las gestiones económicas internacionales. En noveno lugar, encontramos la importancia del regulador digital, y como última tendencia de Mclntyre, encontramos que los entornos digitales bancarios serán mucho más abiertos y seguros, dejando atrás los entornos arcaicos y cerrados típicos del mundo bancario desgastado.

Es necesario esperar y ver cómo estas tendencias de Mclntyre van aterrizando en la realidad. Mientras tanto, es necesario ver el camino que coge cada tipo de banco, en esta revolución bancaria, y ver hasta qué punto se realiza este cambio en la relación con los nuevos clientes.

Desde fuera, el directivo de una empresa puede parecer una figura omnipotente. Aquel que tiene más experiencia y que sabe coordinar y gestionar diferentes situaciones problemáticas por la misma empresa, pero no siempre puede tomar unas decisiones seguras y correctas. Puede fallar o estar confundido y no saber muy bien qué hacer. Una de estas opciones, sin embargo, ha sido más castigada que el otro

 

En el mundo empresarial, a menudo se comenta que es mejor estar en el error que sufrir confusión. Dicho así, todos podríamos estar de acuerdo, pero el problema de este tipo de argumentos, es que muchas veces los esgrimen directivos que prefieren defender sus errores con empeño diciendo que es mejor a lo largo del tiempo descubrió que la razón no se encontraba de su parte, pero enfatizando que encontrarse confuso es mucho peor que estar equivocado. Pero en las empresas, mucho peor que la confusión (que además en muchos casos y de manera temporal puede llegar a ser necesaria e inevitable), es el empeño en quedarse en el error un rato demasiado largo y no querer entrar en razones para salir. Justificar el error es mucho peor que la confusión, y además no nos hace evolucionar en la racionalidad que tanto necesitamos. Y puede ocurrir que tengamos empleados cansados ​​de repetir argumentos que claman al cielo y que nos permitirían salir del caos (confusión), y del error, al mismo tiempo.

  • Pasar del error a la evolución personal

Defender que tengo todo el derecho a estar equivocado y que no pasa nada si lo estoy es una obviedad. Y además defenderlo de manera obstinada entra en el terreno de la irracionalidad más absurda. A corto plazo se puede defender que prefiero creer en algo, y llegar a la conclusión de que no tiene sentido, que vivir en medio de la confusión sin tener ninguna opinión formada dado que me falta información. Pero vivir en el error, debería ser una cuestión accidental un estado transitorio mientras capta más información para ver si hay que continuar en el mismo error, o puedo cambiar de estado y evolucionar hacia otra verdad mejor. El problema es que muchos directivos, sobre todo aquellos que han tenido éxito y creen que el éxito ha sido exclusivamente cosa suya, prefieren estar confortablemente equivocados, que no pasar un cierto período de confusión interna, compartido con los demás y aceptar cosas nuevas.

Como personas, y más si incidimos sobre los demás, deberíamos querer perseguir opciones que nos acerquen lo más posible a la verdad. Aceptando que nunca se alcanza, pero intentándolo. Hay que tener presente, que es muy probable que a corto plazo nos encontremos en una situación errónea, pero si realmente tenemos interés en comprender lo que nos rodea, no deberíamos querer establecer nuestra residencia mucho tiempo. El error debería convertirse en una experimentación. Probamos opciones que nos parecen razonables y miramos en equipo si nos valen. Si no es el caso, no pasa nada, seguimos con otras opciones. Error y confusión deben ser transitorios.

Al mejorar la racionalidad tanto el error como la confusión tienen su misión. Pero no hay que preferir el error en la confusión. Caminar hacia la autenticidad y la madurez directiva no se hace priorizando el error en la confusión sino viendo en cada caso si uno está confundido o equivocado. Y confiar en los demás, porque en equipo es más fácil superar estados de confusión y errores innecesarios.

  • Equivocarse también es un factor necesario

Hay que tener en cuenta también que la toma de decisiones en las empresas se basa muchas veces en encontrar opciones y dar argumentos a favor y en contra de las mismas. Lo más habitual es que quien decide tenga sus propias preferencias, basadas en su bagaje profesional, experiencia vital y también en cuestiones subjetivas que pueden tener más o menos un soporte racional. Es necesario que uno mismo se conozca y sepa qué preferencias tiene y en qué se basan, viendo las ventajas e inconvenientes de seguirlas. Esto implica cierto proceso de maduración profesional que se basa en llevar a cabo, fallar y volver a empezar. Saber las ventajas e inconvenientes llevará a veces a hacernos cambiar de opinión, pero en otros sólo nos hará ser conscientes de que nuestra opción preferente se debe afrontar de manera realista. Este proceso de decisión, con opciones y conociendo nuestras preferencias, en que se basan, examinando los puntos fuertes y débiles que tienen, es el más completo a la hora de decidir.

Debemos esforzarnos por resolver confusiones, pero sobre todo sin quedarnos varados en nuestro derecho a equivocarnos: se ha demostrado que los directivos difícilmente se les niega este derecho. Mientras que a veces estos mismos directivos niegan cualquier experimentación a sus empleados. Tanto si crean errores como si no. Los directivos deben fomentar la experimentación, dando confianza a su gente (y ellos mismos), para aceptar el error. Pero sin entretenerse demasiado. Estar confusos no es lo peor, estar demasiado tiempo equivocados, a sabiendas, sí.

 

Hemos escuchado muchas veces que los sueldos de los directivos se encuentran por encima de lo que sería razonable y justo. Que, de hecho, las diferencias entre el que cobra más en una empresa y el que cobra menos no pueden ser infinitas. Y de hecho deberían ser muy finitas y acotadas. No es razonable pensar que en una empresa tenga que haber alguien que tenga una responsabilidad infinitamente más alta que la del resto de los trabajadores. Pero si miramos la realidad veremos que aceptamos que sea al contrario. ¿Y eso es bueno?

 

Si miramos las empresas que han quebrado sobre todo por las acciones irresponsables de unos pocos, veremos que en general no se les puede hacer devolver lo que se han llevado, o reparar lo que han estropeado. En algunos casos se pueden perseguir ciertas responsabilidades de manera penal, pero son los mínimos, dado que el lucro o la avaricia excesivos no parece que estén contemplados como delito en el código penal. De hecho, ser avaricioso (pero diciéndole ambicioso), es una conducta que se anima de manera bastante general en las empresas.

Pero no siempre el directivo negligente se mueve por avaricia cuando toma conductas que pueden llevar al desastre. Y muchas veces estas conductas y decisiones de personas que se encuentran en el cargo de situaciones de mucho riesgo, no pueden ser detectadas a tiempo, para evitar las consecuencias indeseables. Podríamos encontrar casos recientes, como lo serían por ejemplo aquellos donde peligra el futuro económico de personas que tenían ahorros para la jubilación (casos de quiebra de bancos) o aún más importantes, aquellos casos en que se pueden perder vidas humanas (por ejemplo el reciente caso del accidente de tren que tenemos presente estos días).

  • Más control … ¿Menos problemas?

Nos preguntamos como puede ser que se deje en manos, a veces, de una sola persona cuestiones tan importantes, y que pueda ser la negligencia de una sola persona (por un exceso de avaricia o por una posible dejadez), la única causa de una desgracia que no se ha podido evitar. Estos casos nos hacen pensar en cómo se podría resolver la situación para poder evitar tan nefastas consecuencias. ¿Se podrían poner controles que hicieran posible evitar estas consecuencias? ¿Y qué controles deberían ser estos? Pero aún más importante, ¿tiene sentido que determinadas decisiones, acciones y conductas se encuentren en manos de pocos directivos? ¿Es esta la manera más eficaz de ejercer el control con el fin de evitar lo que no se quiere de ninguna manera?

Parece claro que en un sistema donde el que tiene responsabilidad se le premia de manera demasiado generosa, y se le hace responsable e infalible, no es bueno para nadie. A largo plazo, ni por el directivo mismo, aunque a corto plazo pueda parecer que sí. Crea una falsa motivación aspiracional, del tipo pirámide, donde todo el mundo quiere llegar arriba. Pero cuando llega debe ser infalible: cero defectos y ninguna posibilidad de fallar. En caso de que no tenga mala fe puede terminar muy mal, si las consecuencias de su acción u omisión son desastrosas. Y a pesar de actuar de mala fe, si mide bien las consecuencias de la acción, y no son punibles, puede acabar con el bienestar de mucha gente y resultar impune. E incorporar controles formales no resulta factible dado que crear controles que puedan preverlo todo no es posible. ¿Cómo lo podemos hacer entonces? Parece que una manera sería fomentar la cultura de la corresponsabilidad. Todos podemos ser avariciosos, pero si entre todos tenemos que llegar a un objetivo, y nos debemos apoyar los unos con los otros, las tentaciones son menores. Del mismo modo, los errores humanos se compensan porque que una persona pueda ser negligente o tener un exceso de confianza es posible, pero que todos lo tengamos al mismo tiempo, ya parece más complicado. La presión disminuye, el control de unos a otros nos hace más cautelosos, y además, y muy importante, tenemos que compartir el mérito cuando las cosas van bien. Esto nos ayuda a ser realistas de que uno solo llega mucho menos lejos que un equipo bien avenido.

  • Compartir para explotar el potencial de las personas

Las organizaciones funcionan mejor cuando las personas dan el máximo de sí mismos y lo hacen motivadas más allá del sueldo percibido o del estatus que obtienen en el trabajo. Y hacen su trabajo sin seguir la letra grande y pequeña de su contrato laboral, y por tanto, tienen una implicación que va más allá de sus obligaciones contractuales.

En momentos de dificultad, las empresas pueden salir adelante si los trabajadores tienen motivaciones internas que hacen que vayan más allá de sus obligaciones, aportando aquella calidad que no se puede medir, pero que es clave para crear un clima laborar favorable a la colaboración y donde trabajar puede aportar satisfacción a todo el mundo. Parece utópico decir esto, pero muchos empresarios tienen claro que sus empresas funcionan cuando las personas están valoradas en el lugar de trabajo y pueden realizarse profesionalmente. Y por lo tanto, fomentan de manera activa este ambiente de confianza donde los trabajadores tengan ganas de aportar ese plus que no se encuentra ni remunerado económicamente ni especificado en un contrato laboral.

La solidaridad tiene una naturaleza espontánea y voluntaria. Fomentarla se debe hacer desde el reconocimiento de que el trabajador lo hace porque quiere, y que tiene mérito, precisamente, porque lo hace así. Lo que es espontáneo por parte del trabajador puede ser reconocido. Pero debe ser reconociendo su naturaleza espontánea, nunca a través de un incentivo asociado al cumplimiento de un objetivo. Hay que tenerlo presente para no perder esa calidad tan especial que requiere un reconocimiento auténtico, sin forzar que esté.

Cuando somos pequeños, reforzar lo que hacemos bien, se considera básico, y todos los padres y madres lo intentamos hacer con nuestros hijos. Pero nos vamos haciendo mayores, y vamos entrando en una sociedad y unas empresas donde el elogio, a veces, se observa con cierta distancia y suspicacia. ¿Por qué hemos creado este vínculo enfermizo entre el elogio y la falta de sinceridad?

 

«- ¿Qué quiere de mí, que me halaga tanto? Seguro que me quiere pedir algo». Parece que hemos creado un divorcio entre dos palabras: elogio y sinceridad. Si te digo «inútil» soy sincero, pero si te comento que lo has hecho muy bien, me miras con cara de sospecha. Mirado así, ¿cómo podemos girar la tortilla? Una verdad universal (o casi universal, siempre hay gustos para todo), es que nos gusta que nos elogien. Otra verdad universal es que nos gusta más la sinceridad que la hipocresía. Otra constatación empírica es que el elogio crea en la persona que lo recibe la sensación de que todo puede ir mejor. Le hace creer en él, lo hace sentir optimista. Pero, ¿y en cuanto a las empresas? ¿Se puede utilizar de la misma manera?

  • El elogio como trabajo que fomenta la productividad

Me gustaría centrarme en ciertos estudios que han mostrado resultados contundentes, encontrando que el elogio hace que el trabajador esté más contento y sea más productivo. ¡Qué novedad! Esto ya lo sabíamos. El problema es ver que lo vinculamos con la hipocresía. A consecuencia de este hallazgo organizativo, algunas empresas aconsejan a los directivos decir a los trabajadores lo buenos que son. Imaginemos un caso en el que tras elogiar a derecha e izquierda a todos, enviamos a un cierto grupo de trabajadores un frío e-mail, comunicando que los despedimos. ¿Cómo liga esto con el elogio anterior? ¿Es esta la manera de despedir a quien valoramos? Aunque reducir la plantilla se encontrara justificado, alguien valorado de verdad, seguramente merece otro trato. Este trabajador y los que se queden, después de esta experiencia, se tomarán los elogios de manera diferente. De hecho, promover recetas empresariales a corto plazo, como es querer conseguir que los trabajadores estén contentos y produzcan más, diciéndoles elogios, porque sí, y no porque se los merecen, lleva atada la hipocresía. Y refuerza la idea de que cuando se me dicen cosas buenas es porque se quiere algo de mí.

Más importante que discutir las bonanzas del elogio «sí» o el elogio «no», sería bueno entrar en un debate de productividad a largo plazo: elogio cómo y elogio cuando. Que las buenas palabras proliferen lo mismo si toca o no, agrava el problema de que en general a quien las dice se le ve como un hipócrita. Y nos aleja del bienestar real que produce recibir elogios. Solo nos dispensa una escasa alegría a corto plazo, pero si llegado el momento, los hechos nos hacen notar que todo era falso, nos volveremos sarcásticos y desconfiados de aquellas buenas palabras que tanto necesitábamos.

  • Elogiar no es igual a «perder autoridad»

Cuando a alguien le dan un cargo de responsabilidad por primera vez y en caso de que tenga personas a su cargo, la duda que le surge es cómo puede conseguir que las personas lo tomen en serio e implicarlos en el proyecto. Algunos optan por pensar que son de muy buena fe, y por lo tanto que tendrá que mostrar una cara artificial y dura hacia sus subordinados. Otros optan para ser todo lo contrario, dejar hacer todo lo que el trabajador quiera y ser una cabeza «bonachón». Lo que esconden las dos opciones es una falta de experiencia, una falta de aceptación y madurez de cómo somos y de cómo llevamos el hecho de mandar y ser mandados. Dirigir equipos de personas quiere disciplina personal y haber profundizado y querer continuar profundizando en el autoconocimiento de cada uno y en la empatía hacia los demás. Y esto implica saber valorar la calidad de tu equipo humano y cuando hay que reconocer un buen trabajo hecho.

Para conseguir un buen clima y trabajadores motivados, las empresas necesitan promocionar el elogio, pero por motivos no instrumentales. Y más ahora, que muchas personas que tienen trabajo, tienen miedo de perderlo, y pueden perderlo, aunque no merecerlo. Detrás el elogio, encima y debajo, debería haber sinceridad y autenticidad. Las personas notaríamos que se cree en nosotros.¿Y eso cómo se hace? Pues vinculando este elogio a cosas concretas, que sean constatables. Y no contradecirlo con hechos que maltraten a los trabajadores. Y complementarlo con otros hechos que lo sostengan.

Ser humano significa también recibir buenas noticias de los que nos rodean, sobre nuestras cualidades y resultados, y notar que estas personas creen de verdad en nosotros; que no quieren meramente instrumentalizarnos para que seamos una herramienta más al servicio de sus objetivos. Todos ganaríamos y aprenderíamos desde una actitud más cercana a nuestra naturaleza humana, tan necesaria de fomentar en tiempos de redes sociales.

El valor de las cosas se encuentra en el justo equilibrio entre dos extremos que normalmente se parecen más de lo que pensamos: la confianza y la desconfianza. Este hecho deviene muy importante en lo referido al primer término, la confianza, ya que es una calidad básica en las relaciones humanas. Teniendo en cuenta este tándem tan complicado de resolver, ¿en qué lugar se sitúa el empresario?

  • Empresarios desconfiados

Son aquellos que las teorías de dirección alimentan como un ser egoísta que sólo busca la propia ganancia personal. Normalmente, los empresarios que se han educado en esta tradición acaban pensando que los trabajadores tienen unos intereses opuestos a los suyos (trabajar lo menos posible), cuando ellos quieren que hagan justo lo contrario (trabajar al máximo, ya que con el mismo «coste» tendrán más dinero en su bolsillo). ¿Y qué piensa el trabajador? Para que gane el empresario, yo ya hago suficiente. Y se lo merece, por mal pensado. Y no sigo, todos tenemos claro cómo sigue la historia.

Llegados a este punto, el empresario se obsesiona en controlar el trabajador egoísta, y habiendo probado todos los sistemas de control posibles, acaba viendo que no hay ninguna que le garantice este control. Conclusión: el empresario inteligente acabará viendo que la teoría del control absoluto basada en la desconfianza es irracional. Y bastante inútil también. Porque no se fundamenta en cómo somos las personas. Las personas necesitamos confiar y que nos hagan confianza. Y basar la confianza en cómo es el otro: en su competencia profesional, sus ganas de hacer las cosas bien (integridad) y su capacidad para actuar por intereses que no sean exclusivamente los suyos (a pesar de perder a corto plazo) . Así pues, partir siempre desde la desconfianza demuestra una absoluta falta de criterio. Estamos dando por buena una teoría que no es válida ni práctica, y que es injusta con el trabajador y el empresario. El otro no es siempre como yo lo veo y tengo que aprender a verlo como es.

  • Empresarios confiados

Ahora vamos al otro extremo, empresarios confiados. Aquellos que quieren «un lugar mejor». Padecen el síndrome de la confianza ciega, que justifican de manera poco profunda, para ellos sentirse bien. Decir a los colaboradores lo que no nos gusta es difícil y el buen rollo superficial desvanece sin piedad. Pero aunque cueste decir lo que a uno no le parece bien, es la manera de conseguir que la relación acabe siendo real. Es así como la confianza, tan necesaria para que las cosas funcionen, sea auténtica. Y sólo la confianza auténtica genera consecuencias positivas. En una persona manifiestamente incompetente no puedo confiar, y se lo tengo que decir. Así puede mejorar al tiempo que permito que aquellos que lo hacen bien reciban el trato de acuerdo con lo bien que lo hacen. No hay nada más insoportable que un jefe que trata a todos por igual, tanto si trata de hacer las cosas bien como si no. Tratar con un responsable así es una tortura que no deseo a nadie.

Por lo tanto, seguir una teoría que no funciona es no tener criterio. Choca con la realidad que indica que en las relaciones entre personas es necesaria la confianza. Necesitamos los demás (su experiencia, integridad y las buenas intenciones hacia nosotros). Ahora bien, confiar ciegamente en todo el mundo es no tener criterio al evaluar la relación: genera injusticia y hace que nadie mejore. 

  • Tratar de manera diferente a cada uno

Las personas debemos tratar de manera diferente a cada uno, en función de qué hace y cómo lo hace. Los extremos se tocan porque generan consecuencias muy similares y se basan en nuestra renuncia como directivos a aprender a tener criterio: mojarnos (con la opción a equivocarnos y tener que rectificar) y no dejarnos llevar por  nuestras reacciones a corto plazo (sea el buen rollo de «todo el mundo es bueno» o el mal rollo de «todo el mundo es un vago»). Tenemos que entrenar el criterio para huir de los extremos.

A veces no es nada fácil encontrar los términos «ética» y «empresa» juntos. Popularmente se cree que la esencia de un elimina al otro y en ello justificamos la falta de un tejido de empresas que realmente apuesten por unas condiciones garantistas, pero la sociedad ha cambiado y necesita que el entorno laboral también lo haga. Un cambio de paradigma donde las dinámicas de empresa pongan en marcha estructuras más justas para todos, por ejemplo, podría ser una de las maneras

 

Cuando hablamos de ética en las empresas, nos concentramos básicamente en la «elección» ética entre posibles opciones para un problema concreto y definido. Nos gusta pensar que ante un problema, existen varias opciones, y podemos ordenarlas de muy poco éticas. Por lo tanto, todo se reduce al utilizar unos criterios éticos, de clasificación de las opciones, y optar por la más ética de entre las posibles. Pensar que esto es posible y tratar de afrontar la ética empresarial de esta manera nos aporta tranquilidad, pero se trata de una falsa seguridad. Lleva implícita la conclusión de que todos los problemas tienen soluciones éticas y no éticas, y que por el simple hecho de escoger criterios de decisión correctos, ya nos llevará de manera unívoca a escoger opciones del grupo de las soluciones éticas.

  • La ética como asignatura aislada

Lo peor llega cuando queremos realizar formación en ética empresarial pensando de esta manera, entonces sí que el lío puede ser monumental, así como la frustración posterior. Y si miramos la mayoría de formación empresarial, la ética es una sencilla «pastillita» que se da al margen de las asignaturas troncales, como si el directivo pudiera separar las decisiones que necesitan «ética» de las que no. En decisiones muy técnicas, tal vez sea posible, pero en la mayoría de decisiones es inseparable la parte ética de la que no lo es.

Pero en la formación para directivos se tiende a una curiosa especialización. Los cursos de ética se hacen aparte y muchos directivos creen que allí recibirán las recetas básicas que les permitirán elegir con ética entre una recua de opciones posibles. El mismo hecho de hacer un curso de «business ethics» permite caer en el pensamiento simple de que existe una página de pintura ética que de manera automática transforma las soluciones en soluciones éticas. El directivo puede pensar que en esta formación especializada aprenderá a pintar de color de rosa cualquier decisión. Pero la realidad indica que está en el mismo planteamiento del problema y en la justificación de este, si las opciones son exhaustivas, donde radica la verdadera ética.

  • Trabajar la empatía también con los trabajadores

Así pues, la ética no solo se encuentra en la elección entre opciones, sino en la propia definición del problema empresarial existente. Y también en qué opciones nos planteamos como posibles para solucionar el problema concreto. Por ejemplo, imaginemos que hemos considerado que tenemos dos opciones: despedir y no despedir a un trabajador. Lo que deberíamos hacer, es ir un paso atrás y ver qué es lo que queremos despedir. Definimos el problema y vemos que lo que pasa es que tenemos un trabajador que siempre llega tarde. Pero hay que ir un paso más allá y conocer porque llega tarde, y más o menos algo para compensar su tardanza. También las implicaciones que tiene el hecho de que llegue tarde. ¿Sale perjudicado alguien? ¿Afecta el buen funcionamiento de la empresa? Y una vez definido el problema, deberíamos ver las opciones posibles para solucionarlo (no simplemente despedir o no). No parece que despedir sea la única opción. También podría plantearse un cambio de jornada, amonestar, avisar de que llegar tarde afecta a la productividad, y un largo etcétera de opciones.

Parece bastante claro que el componente ético de la acción directiva es transversal en todo el proceso: cómo definimos el problema, qué soluciones planteamos como posibles, y cómo elegimos la más adecuada. La ética no puede ser reduccionista e ir directamente a la elección. Pero además, también debe ser transversal e impregnar todas las disciplinas de dirección de empresas. Reducir la ética a la mera elección ética desnuda la tarea del directivo. Hace que el directivo sea menos completo y su tarea no se muestre en toda su importancia. Le empequeñece y también hace empequeñecer el resultado de la buena dirección de empresas: el bien común en mayúsculas.